http://www.bwchinese.com/article/elite_platform/2009-11/1118_3.html 我读德鲁克 —海尔集团CEO张瑞敏访谈 http://www.bwchinese.com/bwchinese/images/sc.gif 收藏 http://www.bwchinese.com/bwchinese/images/dy.gif <javascript:scroll(0,0)> 打印 http://www.bwchinese.com/bwchinese/images/share.gif 分享 http://www.bwchinese.com/bwchinese/images/pl.gif 评论 [ - ] 文字大小 [ + ] 2009年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰100周年，《哈佛商业评论》全球11个语言版 本在今年11月同步推出纪念专辑，在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非 营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。其中一位便是本刊推荐的中国海尔集 团CEO张瑞敏。以下是本刊高级编辑柯恩对他的采访全文。 首先请回顾一下你和德鲁克之间的渊源。 实际上我第一次看到德鲁克的书时并不了解他是谁，也不知道他很有名。那个时候，我 正感到没有出路。你知道中国企业当时没有什么自己的管理理论和管理思想特别是海尔 当时还很小只有几百名员工,资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比 较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习 日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明(William Edwards Deming)，还有提 出质量环(quality loop)的朱兰(Joseph H. Juran)完全照他们说的做。这样做了以 后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。 大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》 ( The Effective Executive)。当时我想，这个外国人不了解中国的具体情况，他说的不 一定能行。但那时我是有病乱投医，就读了一遍。给我印象最深刻的一句话是：管理很 好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰 恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情， 比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔 细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时 中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德 鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕， 日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工 作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个 濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要 归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。 德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。 这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每 天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者 不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错 误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会 找来反复阅读。 我非常崇敬德鲁克，一直很想亲眼见见他。有一次我在美国遇到一位美国的出版人，他 说自己和德鲁克是好朋友，可以帮我引见。可惜他年纪很大，不久就去世了所以我没有 见过德鲁克先生，非常遗憾。 除了自己看德鲁克的书以外，你会推荐给其他人看吗？ 读了德鲁克的书，我会在公司的会议上和大家分享。我还买了一些书送给我们的高管， 比如《卓有成效的管理者》,《管理的实践》(The Practice of Management) ,《21世 纪的管理挑战》( Management Challenges for the 21 Century),还有最近的这本 《德鲁克的最后忠告》(The Definitive Drucker)。在《德鲁克的最后忠告》上，我 还给我们的高管每人写了一句话：“我们每个人都是自己的CEO。”我觉得这句话对管 理者非常重要。对于CEO来说你要挑战自我，对于部下来说，你要制造更多的CEO。 在海尔，为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起，就是刚才我提到的倒三 角，员工在最上面各级管理层为他们提供平台，体现他们的自身价值。我们给每个员工 都制定个人的损益表：计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值； 如果创造的价值给公司带来了额外的利润，员工可以得到额外的一份奖励。这样一下子 就改变了员工事事都要请示上级的陋习，各级员工都有权直接根据市场需求做决策。在 创新方面，能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机，这都是我们过去的创 新。在这一轮经济衰退中中，国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需，目前我们 在中国家电下乡的份额当中是第一位。为什么这么多？要知道，中国的农村很大，我们 派到农村去的这些员工和总部离得非常远，但是我们给他们权力和激励去创造农村市 场。比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板，目的是防止老鼠钻到里面去咬电 线。但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住，因为那些老鼠才4公分大就能再生小 老鼠，于是立刻要求研发部门更改设计。这个其实一点都不难，但是如果你不给员工一 个舞台，他就会不断地请示汇报，等这条程序走完了，顾客的需求恐怕也就找不到了。 说到这一点，我总是想起德鲁克的一句话，“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的 事”。海尔希望能成为这样的组织。 第三点，挑战自我，这主要是对管理层而言。为什么这么说呢？我最担心的就是海尔的 管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。所以 我们就运用了德鲁克的方法，要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题：第一，我 们的业务是什么？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？我们为什 么要求高管这样做，是因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客 的要求了。你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以 为非。这样的话，管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客 创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。 我们都知道你看过很多管理领域的书，你认为德鲁克有何与众不同？ 从每位管理大师的书里我都学到了很多东西，但是德鲁克和别人不同；首先，他前瞻性 非常强，看得很远。他在上个世纪60年代写的书，现在看还是很有道理，很多管理著作 做不到这一点。第二，虽然他看得很高很远，但又非常实际，他说的就是你今天身边发 生的事。这个也非常难得。第三，他的观点非常新颖。用德鲁克自己的话来说，“观念 的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样， 能使你茅塞顿开。比如他在书中提到，他在做咨询顾问时，曾经问一个客户你是做什么 的？客户非常不高兴，回答说．你看到我是做什么的还要问我，我是做瓶子的。德鲁克 说，你错了，你不是做瓶子的，你是做包装事业的。这一下子就不一样了，假如我看不 到我是做包装事业的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德鲁克的 书总是会引导你用不同的视角看问题，发现自己是否走进了误区。 德鲁克给你带来的启示里，有没有你还没有做到的？ 我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一 句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不 再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时 时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一 样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很 难，我就用这句话来时刻警示自己。 如果你当年见到了德鲁克，你会问他什么问题？ 我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后 迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句 话叫做“物壮则老”，万事万物到了巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。我想问 问德鲁克先生对我们有什么忠告，能使我们这个企业保持长盛不衰。 其实在中国，很多人认为你就是一个答疑解惑的管理大师，如果有人拿这个问题问你， 你会怎么回答呢？ 不断地挑战自我，自以为非。 采访者：柯恩 引领全球商业管理实践，与大师同行。 本文来源《哈佛商业评论》，现在 <http://www.trendbmarketing.com/bw/HBR/hbronlinesubs.asp?locacsource=BWCHINE SEARTICLE> 订阅赠《哈佛案例精选集》