改变从组织结构开始
文/ 姚绍龙

        传统的企业管理中，经常遇到这样一些问题：制定的目标无法按期完成；团队绩效无法突破；整体经营业绩也与老板的战略预期相差甚远。很多企业都把这些问题归咎于员工不行、经理不行、管理方法不行，于是不停地换员工、换经理，甚至换模式、换方法。可是，这不但于事无补，反而让公司越来越乱。其实这些可能都不是人的问题，也可能不是方法的问题，而是你的组织存在先天的结构性缺陷！
【案例】：不可能完成的任务

在一次U模式研修班休息间隙，一位来自南海某钢制品公司的学员过来咨询一个问题：她在公司里负责绩效考核工作，但做得非常尴尬，各部门主管对人力资源部的考核结果非常不配合，每月都自己给自己打分，而最让她难以接受的是，老总也支持各部门的做法，这就导致绩效考核形同虚设，没有任何实际意义。
      无独有偶，前几天，另一个在佛山某餐饮企业任职的HR经理也来电诉说她的困惑：老板老是让她去监督公司营销总经理、行政副总、总经理助理及厂长等几位高层人员的日常工作，并及时给老板报告，结果弄得这几个老总对她很是反感，处处给她设置障碍穿小鞋，让她非常尴尬，也让HR部门的各项工作举步维艰，根本开展不下去！

【分析】：职责匹配、权责平等

在上述案例中，第一个学员在公司的职位仅仅只是一个刚入职不久的企业文化专员，因为HR经理突然离职，不得已才让她负责考核工作，试问：小马怎么能够拉大车？再说，HR部本来就在生产部门之下，怎样对如此庞大的部门进行监管，又怎样对一群比她牛逼的人员进行考核？
      在第二个案例中，HR经理遇到的问题也与自己的专业没关系——公司组织结构是老板拍脑袋出来，毫无科学性、逻辑性可言。甚至老板还把HR部放到与生产车间主任平级的位置上，公司任何一个经理、副总、总监职位，其职位级别都在HR经理之上，请问：一个“村长”能够管得到“县长”么？
      大家知道，企业其实只有两种部门：职能部门和业务部门，其中业务部门是做事的，而职能部门是管事的，就像球员不能做裁判一样，做事管事是不能混在一起的。这是组织规划的基本逻辑。所以，要想组织绩效问题提高，降低组织内耗，必须将职能部门与业务部门分开。
      在中小企业中，类似的结构性错误几乎比比皆是。比方说让销售部管市场部，自己做计划又自己实施，结果就是年年原地踏步；再比方说让生产部管计划部，自己做计划自己实施，结果是完成不了计划就修改计划，产能越来越低；还有企业让生产部自己管品质，结果是达不到质量标准就降低标准；让厂长管HR部，你的组织将永远被低能绑架。
      “职责匹配、权责平等”这是最基本的组织原则，也是最基本的组织规律，违反了这个原则和规律，组织规划时不考虑这些原则，不尊重这些组织规律，其结果就只能是失败！

【支招】：系统规划不可少

企业是一个以盈利为目标的正式组织。而正式组织必须要进行系统规划，才能保证组织各方面的资源得以合理利用并充分发挥其最大价值！组织规划的前提是“有规才能划”，这个“规”就是组织运营必须遵循的原理和原则，失去了这个“规矩”，任何形式的组织结构规划都只是乱画。
      首先，组织必须有目标，目标必须层层分解为每个岗位的指标才能落地，这是部门职能和岗位责任等组织分工的基础，没有目标的组织都是伪组织。目标必须通过结构层层分解并级级实现才能达成，所以，一切的结构都必须围绕目标的达成来进行规划，一切的部门都必须针对目标来设置，所有的岗位都必须是目标的科学分解，否则，组织规划将没有任何意义！
      其次，要保证目标的实现，必须先要保证组织有良好的运营秩序，这就需要制定严明的组织规则和科学的组织流程，还要有日常的管理运营督导做保障。遗憾的是，100%的企业进行组织规划都缺乏这些最基本的规划，很多管理者对组织高效运营的“四大规则”和“八大流程”更是毫无概念，让企业基本上处于“没组织”状态，导致组织内部冲突不断，组织内耗更是无所不在，这样的企业还能是正规组织吗？
      任何组织的目标、方案要想得以顺利落地实施，就要先保证组织目标、规则变成整体的组织行为，这中间需要一种媒介，这种媒介就是组织管理的必备工具。所以，在高绩效的组织规划中，除了《组织结构图》之外，一定要附有“组织目标分解一览表、部门职能图、岗位责任说明书、职等职级表、职务权限表、组织运营督察表”等六大基础工具，这是组织行政的基本依据，也是HR管理提升的基础条件。缺乏这些基本工具，就是最大的组织结构缺陷。
      错误的地方找不到正确的答案。一个结构歪斜的屋架，再多的装修材料也只能装修出一栋危房；一台有先天缺陷的汽车，维护保养得再好也只会爬行得踉踉跄跄。同理，一个存在先天缺陷的企业组织，投入再多的资源也都只能是浪费，拥有再好的人才也无从发挥。这样的企业，也注定只能在行业末端苦苦挣扎。结构问题才是企业一切管理问题的根源！不改变你的组织结构，任何改变都不可能！