无规矩不成方圆，就像武林中的各个门派都会有自己的帮规制度一样，现代的企业也无不是“三规六章七十二条例”。它们的共同之处在于：带好队伍！然而，随着时代的发展，企业的管理方法变得纷繁复杂，是以领导者人格魅力来带领团队往前冲？还是以规章制度来引领员工力往一处使？这是个纠结的问题。
      比如企业高管犯错了，该如何处置呢？“人治”型企业大概是老板一句话，就能将处罚名单随时变更甚至是消失。而“法治”型企业则是以制度为准，“王子犯法与庶民同罪”，该罚该骂毫不留情。
      乍一看，“人治”与“法治”各有千秋，企业管理究竟该做何选择呢？管理这件事从根本上来说是为了提高效率，而不能产生效益。只有做好了管理，企业发展才能更加顺畅。
      小公司，人少事少，沟通相对简单。因为规模很小，管理层的想法很容易贯彻，员工的表现也是一目了然。这个时期的企业大多处于创业阶段，管理上也基本是靠“人治”，也就是靠管理者的人格魅力去凝聚民心、激励员工。
      而当企业规模不断发展壮大，员工成千上万的时候，问题就来了，每个部门、每个人每天都在处理着大量的事务，各种信息、数据、报表纷至沓来……老板的个人魅力已经无法对员工产生强劲的激励。这时候再靠简单的口头沟通和君子协议，已经难以应对状况百出的局面。到了这个阶段的公司，制度化管理就迫在眉睫。
      其实，企业管理中“人治”和“法治”始终是一个相对的概念，或许没有一个企业完全是“人治”而没有“法治”，也没有一个企业全靠制度而没有人情。关键在于面对矛盾冲突的时候，如何去解决问题！应该说，根据企业当前的发展阶段、今后的发展预期、所经营的行业以及员工的素质去进行综合评判，“法治”和“人治”在企业管理中各有自己的适用范围和利弊。
      企业管理究竟该如何因地制宜的采取“人治”或“法治”？或许在下面的讨论中会让你有所启发。

【本期嘉宾】：
胡   松             天地壹号饮料股份有限公司               人力资源管理中心总经理
钱   智             广东海伦堡地产集团有限公司            行政人事中心总监
胡伟锋             东莞添爱服装辅料有限公司               副总经理

《中国人力知本》：可否跟我们分享一下贵公司的管理属于“人治”还是“法治”？ 
胡伟峰：两年前，添爱服饰属于典型的“人治”，公司没有制度、没有标准和流程、没有中层干部，两个老板依靠自己的人格魅力领导着一群员工拼搏。为了达成更高的发展目标，公司开展了持续两年多时间的管理改革，建立较完善的管理体系，让各项工作趋于标准化、流程化、制度化，取得了明显的成果。到目前为止，公司已基本实现“法治”。老板得以解放，有更多时间思考战略层面的问题；员工得以绽放，大批员工成长为公司的管理员和骨干。

胡松：天地壹号是人治与法治结合，公司各项业务运作有相对统一、完整的内控运行制度、流程、标准系统，有无严格执行以此为据，通过业绩考核和事前、事中、事后不间断的内控审查进行保障，此为法治。而制定文件系统、流程、标准本身不是生搬硬套，而是听取一线员工和基层指战员的实操建议，从有利于工作同时为员工实操所能接收、适应的角度出发，这是法治与人治的结合。而遇有此前未曾发生的先例，新情况，无据可查时，则由公司内部组建项目组或选取员工中有思路、有方向、有勇气尝试的骨干分子进行试点操作，允许犯错和总结，这就是人治。

钱智：海伦堡的管理目前属于“人治”和“法治”兼有，正在向更多“法治”更少“人治”的转变过程中。公司目前在全面梳理流程、制度、授权体系，在此过程中对于制度的刚性要求会进一步加强，以制度作为企业管理的根本依据。

《中国人力知本》：作为一个企业管理者，应如何甄别管理需“人治”还是“法治”？
钱智： 探讨“法治”还是“人治”我认为是希望讨论企业的行为标准是以制度规定为准还是以个人判断为准。有时候这个差异甚至可能转化为：大家的行为是以取悦某人为目标还是以实现企业发展为目标。现代化的企业管理当然主要依靠“法治”，企业需要制定符合企业发展目标的各项制度、流程和配套的授权体系，在企业日常运作过程中，企业中的每一个人都能够有章可循、有据可依地做事。所以，从这个角度来说，我认为现代企业管理最终应该是以“法治”为基础来开展。
      但事实上企业在不同发展阶段，其管理成熟度也是不同的。所以，在各项制度充分完善之前，必须有可以根据自己经验做出科学判断的人来对于企业的行为标准、工作要求进行评判。这个阶段中，合理的“人治”是必须的。企业管理完善的过程，实际上就是把这些“人治”阶段做出的各种被大家接受的判断固化下来，形成纲领条文性的文件——制度，从而位置企业判断标准的一致性，支持企业的发展壮大。

胡松：没必要刻意去甄别，在实际管理中人治与法治一直在结合，法治的基础是依据，即有法可依，可由谁立法呢，显然还是依靠人来，关键不在于人治还是法治，关键在于以下两个方面A:是否有利于公司经营目标的实现；B:是否为员工能真正接受、认同和适应。不利于A那么什么治都没有意义，如果符合A，但不符合B，则如同水中花、镜中月，看虽好，却无法落地，一样达不成效果。

胡伟峰：如果一个企业只想做个夫妻店，可以不谈法治，但只要企业有一点做大做强的梦想，企业管理法治化将是必经之路。
      法治化的企业，能把对高层次人才的依赖程度降到最低，大幅削减由内耗引起的管理成本。高端人才显然已经成为各行业的稀缺资源了。“人治”企业则必须有大量像老板一样敬业、像职业经理人一样专业的员工工作，才能确保最佳效果。这显然是不现实的。
      在由“人治”向“法治”的蜕变过程中，必然会经历“人治”和“法治”并行的时期。“法治”需从公司的底线原则和宏观方面着手，如考勤制度、会议制度，逐步向日常规则和工作细节推进，如工作流程、标准。尚未实行“法治”的领域，则以“人治”作为补充。

《中国人力知本》：您觉得企业管理的“人治”与“法治”是怎样一种关系，有何依据？
胡松：相辅相成的关系。立法阶段就是由立法人与先例、法律、制度、流程结合，实践过程中同样存在公司内部“法律”不适用，需要不同调整和优化的状况，而是否不适用、如何调整和优化又是来自于“人”的因素。所以两者始终相互促进、相互影响。

钱智：“法治”并不等于不人性化。法治是要求企业在经营管理过程中有明确可依据的纲领性条款，让加入企业的人知道什么可以做，什么不能做，什么事情应该怎样做。因此，当企业规模逐步增大，有越来越多来自各个企业不同背景的人加入时，为了让大家步调一致方向明确的制度是必不可少的。但制度本身是可以带有足够的人性化色彩的。比如，有些企业规定的“弹性工时制”，员工可以根据自身需要安排上班时间，只需要在核心工作时间在岗以保证必要沟通的可执行,这本身就是一种人性化的制度。但事实上，哪怕企业制度再完善，也不太可能将企业运行过程中所有的事情都明确规定下来。所以，当“法治”无法完全覆盖时，就需要一定的“人治”加以补充了。这个过程会有一定风险，取决于当时决策者的管理水平和个人喜好。

胡伟峰：每个企业从初创时期成长为成熟的企业，必然会经历从“人治”到“法治”这个过程。当企业成熟后，实施“法治”是必须的，此时我们将“人治”转化为“人性化管理”更为合适。人性化管理不代表脱离法治的框架，而是在设计企业的法治系统时就把人性需求作为参考要素，设计到制度里去。
      党的十八届四中全会把法治作为重要议题推到了大家的视野内。其实，中国这个国家也可以看成是一个企业，这个企业很大，只有把个人权力关进“法治”的笼子，中国才能获得未来发展的新动力。中国未来的许多决策将由“领导拍脑袋”向“走决策程序”转变，这就是从“人治”向“法治”的转变。

《中国人力知本》：企业管理者该如何将“人治”与“法治”结合起来，更好的运用到管理中？
胡伟峰： 在企业制定制度和标准之前，务必在广泛的员工中调查摸清情况，征集大家的意见，尽量考虑到各种情况，使制度和标准更趋于合情合理。形成制度文件后，要组织宣讲和学习，确保大家都知道并理解。制度一旦过了试行期，必须严格执行。
      企业从“人治”向“法治”转变的改革，不可一蹴而就，更不可各方面同时开展，眉毛胡子一把抓。改革者要明辨当前的主要矛盾是什么，从关键问题着手，抓大放小，适度容忍，然后逐个击破。同时要参考企业目前的基础和状况，是否是此项改革实施的最佳时机。否则，改革者极可能出现四面受敌的情况，最终被迫放弃既定方案。
      在暂时无法实行“法治”的领域，我们要把“人治”和责任绑定在一起。管理者要对自己治理的结果承担全部责任。一旦发生严重问题，该管理者无论在职还是离职，都要承担相关责任。这样可以尽量避免个人对权力的滥用。

钱智：现代企业管理应该以“法治”为基础，涉及“法治”无法涵盖的领域，以适当“人治”作为补充。为保证这个过程更有效，一方面需要不断根据企业实际情况适时修改企业各项规章制度，以适应发展需求。另一方面，需要逐步明确企业的价值导向，提炼出切实可行的企业文化并大力推行，让企业文化的价值导向深入人心并落实到行为，以企业文化作为个人判断的基准，从而保障“人治”过程中与企业目标与价值观的一致，降低“人治”风险，最终可以营造出全员自觉“守法”，思想和行为方向统一的管理氛围。