文化，是一个企业的灵魂、基因。海尔的企业文化就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：自以为非，要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。我们认为没有什么成功企业，如果你认为你成功了，那不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的，你总能踏准时代节拍这是根本不可能的，你要争取做到。
      企业文化就是你能不能应变，如果不能应变，这样的企业文化就是自以为是，觉得企业已经很好，在自己的路径上走就没有问题，这肯定不行。这个应变很难，海尔自身也遇到这个问题，过去我们强调文化，大家都是执行力非常强的文化，但现在要求每个人要自己创业，和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论，把它执行的很好，透到骨髓里去，现在要改能不能马上改过来，其实也很难，所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。
      另外一个就像吉姆·柯林斯在《基业长青》里面说的，企业领导人的定位很重要，企业领导人不应是报时人而应该是造钟师。很多企业领导人说一不二，这就有问题。造钟师造的是什么? 是适应时代的变化，时代变到几点就几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。我们现在当然还没有做到，就是适应互联网时代，把海尔变成一种平台型企业，变成互联网时代的企业，所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被承认。
      我们收购日本的三洋白电之前，三洋白电部分亏损好多年，最严重的部门亏损了八年，我们拿过来之后八个月的时间就止亏了，很重要一个原因，就是改变了它的企业文化。日本的文化就是团队精神，再一个就是员工序列工资，为什么有这个? 文化基因在里面。其实日本文化是四个字：唯尊是从，谁是尊者谁是领导就听谁的。八十年代我们把日本作为样板学习，但到了互联网时代，日本企业有问题了，不是它的做法不行，也不是质量不行，而是它的文化有问题。互联网时代就是不再听长官的，因为最大问题是互联网变化太快，你根本看不到市场的变化是什么，如果再听头儿的，这肯定是做不对了。所以我们去了之后，就改变了这种文化，我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么。
      在瑞士 IMD 商学院做演讲时，台下很多教授说，在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并、兼容问题，这往往造成很多问题。我跟他们说，购并当中文化的兼并、兼容问题是难题，但我认为是个伪命题，为什么? 世界各国的文化表现形式都不一样，但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说，人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人，还是东南亚人，还是非洲人，都希望实现自己的价值，都希望展示自己的能力，如果你给他一个机会，不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质，就是你能不能把员工当做主人，这不是空话。
      过去老说工人是工厂的主人，但任何一个小团队，能不能给他三个权：决策权、人事任命权或者人事调配权。以及薪酬分配权，根本没做到。企业即人，人即企业，这也是我三十多年管理的一些体会。