我第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，当时他说中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。那个外国人说，很简单，你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。当时我在底下听，心想谁想跳楼，凭什么跳楼，我做得好的时候你也没给过我一个小楼，我何必要去跳楼？
      “企业家”怎么定义？没法定义。我们当时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。
      国外的管理学，也是某个时间段的产物，它是有时代性的，不能拿来生搬硬套。当时我看的管理学方面的书很少，一本是德鲁克的《卓有成效的管理》，还有一本是《追求卓越》。但是影响比较大的就是德鲁克《卓有成效的管理》。这本书改变我最大的观念就是：管理好的企业，是没有任何激动人心的事情发生的。当时我们正好倒过来，对于中国当时的企业来讲，一定是经常要有激动人心的事。那时候社会上没有把企业当成一个系统，我们很早就应用了一般系统论的概念。怎样做到总体大于部分之和，始终很难解决，系统论强调的是各部门怎么样协调，内部应该如何实现再平衡。但是到今天，互联网又要将它彻底推倒了。
　　我在经营企业的过程中，既学习世界上最先进的管理思想、管理模式，又坚持结合我们自己的实际。曾经有一段时间，大约2007年左右，我们把IBM引进来，然后觉得有问题。比如说像它搞的那种工资制度，很清晰，很好执行，定的级别很多，员工到了这个级别就拿这个钱，他有什么动力？我觉得这样可能不行，后来果然就不行了。
　　海尔20周年时，有人说海尔战略无大错，我觉得应该切开来看，不算互联网时代，在传统时代，海尔整个发展应该说还可以。第一是盯死了标杆企业——松下或GE，我就跟着你走。第二是在内部建立了自以为非的文化，不要觉得自己过得不错，和标杆比，我们还差十万八千里。只有这样，大家才会努力朝着同一个方向走。第三就是抓住了一些机遇，有些企业可能持续抓机遇的能力差了一些，一招鲜吃遍天，一个产品卖好了之后，思路停止在原来的地方就不动了。
　　其实从2000年起，我就感到互联网会是非常大的新机遇。虽然当时也提出了不触网就死，但是到底怎么触网，并没有人想。从这个角度来讲，我们不是战略上有大的错误，而是战略上变化不够快。传统企业和互联网企业原来是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的地方，我们直到今天还在探索中。
　　网络的价值是什么，就是你的用户价值。用户价值和我之间要联系起来，过去你只能说有100万人来买你的产品，不等于说你有100万个用户。100万用户和你一定要有交互，一定要追溯到在设计阶段就要交互，设计阶段的交互是要让过去的研发人员变成设计人员，要把整个系统驱动起来。
　　海尔这30年，也可以切成10个3年，每个3年我们都面临一些挑战和选择，我都会直面它，我都找出了一些应对的方法，这已成为海尔的文化，就是要自以为非，视变化为常态，变化不值得惧怕。