如何有效实施职能人员的优化

作者/李宏旭

    2012年中国企业发展所面临的形势十分严峻复杂，经济环境不景气、市场需求减缓、劳动力成本持续攀升、最低工资调整、用工荒……这些都是企业面临的生存难题。在这样的“后危机时代”，绝大多数的规模企业都面临着降低增长速度的困境，一些规模企业不得不进行机构的“瘦身”，不得不进行裁员或者人员的优化。
    和企业内直接创造价值的业务人员相比，职能人员由于在价值创造中处于辅助地位，往往是企业进行人员优化时的首选。如何有效实施职能人员的优化，是当前背景下企业的经营层、企业的HR部门最关注的问题，也是企业降低人力成本、实现企业组织效能提升的关键和重点。

向管理要效益
    A企业是国内华南地区一家著名的企业，该企业的CEO王总近期曾非常苦恼。一方面，受宏观环境影响，行业的增长陷入了停滞，行业里绝大多数的规模企业在销售收入的增长上都陷入了停滞，A企业作为行业领先者在最近的季度内也仅实现了微弱的增长，要提升企业的盈利能力，必须进行节流，向管理要效益。另一方面，A企业里的员工普遍处于“忙、盲、茫”的怪现状：天天都在忙，忙表格、忙作业，忙很多管理上的琐碎活动，却没有时间关心客户、关心业务；数据越来越多，部门间的协同行为越来越多，企划的流程越来越长，流程所花费的时间越来越多，但业务运作效率却越来越低，部门间的沟通和配合越来越差。
    恰在此时，A企业聘请的咨询管理顾问提供的研究资料显示，A企业的人均营业收入、人均税前利润远低于竞争对手，人力资本投资回报率迅速下滑，管理类、行政后勤类及专业类人员严重冗员，总结起来A企业的组织效能明显的低于竞争对手。王总觉得必须对企业迅速进行瘦身，必须进行职能人员的优化。可是，如何实施有效的人员优化却是个难题。

    通常情况下，企业进行人员优化需要从企业的业务战略、管控模式、业务模式、内部流程、信息管理系统、人员素质等因素上全方位考虑，进行根本的解决；但A企业面临的现实处境决定了A企业必须在短时间内采取行动，解决眼前问题。也就是说，A企业的这种优化是基于A企业当时的管理现状进行的。
    在这样的背景下，A企业的人员优化工作具有特殊性。咨询管理顾问认为，A企业要做好这项工作，核心的工作主要有四项“明确”：一是明确各岗位的有效工作，解决整体的工作量问题；二是明确各岗位的有效工作量分配，解决合理分工问题；三是明确各岗位人员的配置问题，实现人员与岗位的最佳匹配问题；四是明确如何实现优化人员的安置问题。

从根源处找准症结
1、明确各岗位的有效工作量
    A企业对全体职能人员发放了工作调查问卷，对日常性工作、阶段性工作、临时性工作等各项工作的频次和花费时间进行了调研；A企业还推行了职能人员每天写工作日志的做法，通过持续的工作日志以了解职能人员工作的实际情况。但当A企业的人力资源部门将工作调查问卷和工作日志，收集齐了统计之后发现，A企业职能人员提供的工作调查问卷存在着明显的“水分”。一方面在于员工对每项工作花费的时间是一种估计所以存在误差，一方面部分员工清楚A企业的目的而对自己的工作进行了夸大。
    经过分析后得出，A企业在推行工作量分析时需要增加两项工作：一是针对各个岗位制定岗位工作标准，明确岗位各项职责的流程，以及流程的标准时间，这种标准时间在参考岗位人员提供的工作日志、调查问卷，进行必要的观察和数理统计分析，再通过岗位的直接上级、岗位任职者、岗位内部客户经过研讨后得出的。另一方面，为避免岗位职责的混乱，用RASIC模型、职责地图等专业的工具梳理现有各岗位的职责，并优化各岗位职责，避免了职责重叠、缺失、错位、不清晰等不合理现象的发生。
    后来，A企业的人力资源部顺利的推行了工作量分析，明确了A企业各岗位人员的有效工作量，并根据有效工作量进行了微观定编。通过这种方式，A企业的职能人员的整体编制减少了15%。
2、协调人岗匹配的精准度
    A企业人力资源部最初针对各个岗位开发能力素质模型和测评工具，但由于A企业经验的不足和工作量过大而导致进度缓慢、停滞不前。管理咨询顾问认为，A企业仅需考虑通用素质和专业序列素质，以保证此项工作的效率，并提供了丰富的数据库和开发经验，针对序列设计了测评量表，并在测评上采用了360度考评法。后来，A企业通过简单、有效的方法顺利的进行了人岗匹配工作。
    但A企业是一家具有30多年历史的大型企业，长期以来员工稳定，A企业员工之间非常重视感情。在优化人员的安置问题上，A企业支持企业本部的职能人员向异地外派机构进行工作调动，A企业支持符合业务部门岗位要求的员工去业务部门等，通过这些措施，A企业实现了人力资源的最大化利用。
    A企业的职能人员优化工作，虽然过程中经历了挫折，最终取得了成功，但在实践中应该注意以下几点：
   （1）、A企业在做职能人员优化时采用了高度保密的方式，并通过人力资源岗位管理的四定（定责、定岗、定编、定员）工作来系统的进行。由于保密工作做得好，项目进行过程中，A企业员工的情绪比较稳定，组织整体上没有出现明显的负面情绪。另外，通过岗位管理的四定工作，提升了岗位管理水平，A企业的员工普遍反映这项工作是有意义的工作，为他们的工作带来了好处，工作得到了员工的支持。
   （2）、A企业大胆借助外脑，克服了自身单独做这项工作时的经验和方法不足问题。外部咨询机构往往在人员优化方面有长期的实战经验，有专业化的工具，有丰富的数据库资源，可以解决工作过程中的各种障碍和问题。企业如果独立开展此项工作，实践中不仅比较容易出现经验和方法上的问题，也容易由于内部人员的身份问题而带来员工的不信任。
   （3）、充足的数据收集和分析工作。“四定”工作是项专业工作，更是一项体力活。需要系统的收集各个岗位的工作数据，并进行大量的数据分析，工作过程是枯燥的，但严谨的做好数据工作往往是定编成功的保障。
对比标杆，学习标杆，而不迷信标杆、套用标杆。A企业在岗位的分工、设置时，参考了标杆企业的优秀做法；在职能人员定编时，参照了内外部标杆，厘清了差距，规划了节奏；定员环节、人员安置环节也都参考了其他优秀企业的做法，对人员优化项目成功起到了促进作用。

                                                         （作者系正略钧策管理咨询顾问）