是生产还是外包？

   “是生产还是外包？”，这是企业面临的最重要也最困难的决策之一。如果决策失误，不仅导致资金流失，宝贵的管理资源也会因此而崩溃。实际上，企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。“生产还是外包”的决策分析也就涉及了下面几个相关问题。
    战略。“我们要成为什么样的企业组织？”在不少决策过程中，自豪感或情感因素占了很大成分。企业越追求自给自足，规模越大，管理任务也越复杂、越多元化。在这种情况下，管理层完全有可能因过度分散而无法有效管理。所以应该尽可能在决策过程中剔除纯粹的情感因素。
    成本。首先要将固定成本和可变或增加成本分开。所有的相关成本，不论是直接或间接的、近期或预期的变动，都要包含进这两类成本中。对成本进行客观的估测时，要考虑到长期生产带来的改良效果。其次，在决定生产还是外包某零件时，要得到所需投资的准确资料。
    质量。管理人员必须考虑自己生产的产品与购买的产品在质量上是否有重大差别，以及某种质量的产品是否根本买不到。还有一种可能是所需的质量低于市面上的质量水平，这时，企业就应该自己生产了。
数量。对独特的非标准化产品，如果需求量小又很难买到，企业也许会迫不得已自行制造，但这样做在经济上非常划不来。规划设计、准备工具、安装调试和购买原材料的成本会高得吓人。而加大购买量或寻找替代品可能在成本上会更划算。
    专业知识。做事要想做到像具备专业知识、技能和生产方法的供应商那样好，通常花费巨大。专业供应商可能会在开发与研制改良产品上投入巨资。正如美国汽车工业发现的那样，培养这种专门技能不仅成本上极不合算，而且费时太久。
    设计或生产流程的秘密。有时企业决定自行生产某部件是因为可以得到额外的工业保护，特别当该部件是个关键部分，靠专利也得不到足够保护时更是如此。但是应用这种理由时需谨慎，因为产品一旦出售，企业对设计侵权的防范就力不从心了。不过若企业能经常开发出专利生产流程，则可决定生产而不是外包了。
劳动力。不论生产什么新产品，都需要企业员工掌握新的劳动技能。而招聘、培训、人事升迁这一系列过程非常繁复，而且企业对将涉足的领域可能毫无经验，也缺少训练有素的员工。但这个问题可通过“外包”轻而易举地转嫁给供应商。
    生产能力。新企业一般总是致力于提高产出，很少有剩余资本和生产能力去生产零部件。成熟企业的情况则恰恰相反，他们拥有剩余的物力、财力和人力，因此通过生产目前需购买的部件增加利润的能力也更强。
“生产还是外包”的决策对企业的经济状况、甚至生死存亡都至关重要。但由于外包成本可确切得知而生产成本只能靠估计，因此人们易于决定外包而不是自行生产。对“生产还是外包”进行的每次分析都应该从诸多经营因素加以考虑，才能获得预料中的综合效果。

作者：David Burt
      Richard Pinkerton
来源：世界经理人网