CEO必须做的三件事

    有人可能问，为什么不是微软创造了谷歌，百视达创造了奈飞，美国电话电报公司创造了Skype？为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点？对于这些现象，一个简单的解释是，很多老牌公司太过专注于当前的商业模式，忘了既有的商业模式并不是持久有效的。
    事实上，任何一个有远见的CEO应该管理好3只盒子：盒子1是管理现在，即维持现有业务，改进当前业绩；盒子2是有选择地忘记过去，即颠覆某些东西，如表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等；盒子3是开创未来，即创造新的业务和商业模式。换句话说，要基业长青，CEO必须确保公司的维持力、颠覆力和创造力保持恰当的平衡。
   下面以印孚瑟斯技术公司为例，说明了CEO应该如何从3个方面成功管理这三只盒子。
    第一，战略制定。战略制定是一个基于数据的分析过程，目的是要仔细找出客户的需求，追求公司差异化，并实现最大利润。但领导者如果坚持强调严谨的数据分析，往往就会因为证据有限或信号微弱而不愿进行变革，只关注当前客户和对手，强调利用现有能力而非打造新能力，并且以为市场之间的界限是固定不变的。
    印孚瑟斯会直接邀请一小部分客户单独或共同对公司的长期设想提出质疑，并对公司未来发展提出积极建议。公司还重视年轻员工的意见，并通过“青年之声”小组、战略涂鸦墙、知识咖啡厅、即兴讨论会、快速分享会等方式，鼓励员工参与战略制定。
    第二，责任设定。为了维持现有业务，成功的公司通过建立一系列机制让每个人对工作结果负责。但是，如果要求项目领导者必须为糟糕的结果负责，那么他们只会忙着自我辩解，而不会进行开诚布公的讨论，也不会从中吸取教训，错误决策就很可能再次出现。事实上，领导者应该担负的责任是，迅速从盒子3的严格实验中吸取教训。
    印孚瑟斯建立了一种非常严格的结果导向型文化。但与此同时，它对新服务则提出了不同的要求：接受更大的不确定性，但不纵容错误。
   第三，组织设计。为实现卓越的日常运营，公司要做的不仅仅是招募和培训优秀人才。它们还必须借助岗位描述、组织设计以及工作流程来优化员工的合作方式。对于开创未来的项目，公司必须组建专门的团队来进行管理。而要组建团队，第一步就是采取盒子2行动——摈弃组织的标准做法。要实施盒子3项目，就得从零开始按需组建团队。
    印孚瑟斯管理高层就为新的咨询业务组建了一个全新的独立部门。他们从公司外部招募了一个拥有15年咨询经验的人来负责这个项目，并从其他咨询公司挖来了多名高级合伙人。在部门结构上，他们采用了新的流程和组织设计，以适应新的商业模式。

                                                                       来源：哈佛商业评论网
                                                                     作者：维贾伊·戈文达拉扬
                                                                           克里斯·特林布尔