每个企业都有商业模式。但“商业模式”作为管理学中的一个概念，最先是在20个世纪50年代提出的。到1990年后，这一管理概念经过开发，在工商业界趋于流行。

    “商业模式”较为学术化的定义，经常是这样表述：企业为实现客户价值的最大化，整合企业运行所需要的内外要素，形成具有独特竞争力并且运行高效的系统，通过这个系统为客户提供产品和服务, 达成持续赢利目标的企业组织设计方案。
    当然，“商业模式”的定义很多，在网上、在书里可以查一大堆。但我欣赏“你的公司用什么方法赚钱”这一通俗直白的定义！

    哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森（Clayton M．Christensen）对于“商业模式”的分析对我很有帮助。

    他认为，“商业模式”就是公司如何创造和传递客户价值的系统。

    他把“商业模式”简化为四个环节，即：客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。

    根据克莱顿•克里斯滕森的定义，可以把展览公司的“商业模式”拆解成以下四个要点：
    第一点，你的公司所经营的会展项目能够为客户带来什么价值？
    第二点，你的公司所经营的会展项目为客户带来价值之后，怎样获得利润（怎样赚钱）？
    第三点，你的公司拥有什么资源，可以通过所经营的会展项目来实现第一、第二点？
    第四点，你的公司采取什么样的方法，可以通过所经营的会展项目来实现第一、第二点、第三点？

    按照以上四个要点，以某展览公司在中西部地区某省会城市举办的“机床及工具展览会”为例，具体说明展览公司的“商业模式”如下：
    第一点，“机床及工具展览会”可以为参展客户（即机床及工具产品的制造商或代理商）带来交流行业信息、结识用户，推广产品和售卖产品的价值。
    第二点，展览公司通过向参加“机床及工具展览会”的客户收取展位费、广告费，在支付办展成本后的盈余即为利润（这样赚钱）。
    第三点，展览公司在该省会城市拥有举办“机床及工具展览会”的资源，包括资金投入、参展商信息、专业观众信息、展览场馆时间档期、政府或行业协会支持、媒体支持等方面的关键资源，因此可以实现第一、第二点。
    第四点，展览公司在该城市举办“机床及工具展览会”，部署有专业团队、并采用符合参展客户期待的专业化营销方法，即关键流程，因此可以实现第一、第二点、第三点。

    “商业模式”的核心是盈利模式。

    如果展览会或会议可以为客户带来价值，但无法赚钱，那经营机构就难以为继，不能存活。

    如果展览会或会议可以为客户带来价值，理论上应该赚钱，但由于主办公司没有掌握关键资源和关键流程，结果仍然是无法赚钱。
   

    在“商业模式”中，客户价值与赢利模式是战略相关的问题，而是否掌握关键资源和关键流程则是考验企业的执行能力。

    虽然“商业模式”的本质是设计企业运行组织方案的，但深刻理解展览公司的“商业模式”，对于做好会展策划工作至关重要。这是因为，会展策划工作在本质上也是设计运行组织方案的，只不过设计对象不是企业，而是会展项目。

    在会展策划工作中，运用“商业模式”概念，尤其是客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程概念，可以有效提高策划工作的针对性、务实性和科学性。
    首先，如果不能清晰地定位会展项目的客户价值，就不可能弄清客户为什么需要展会。而弄不清客户的需要，会展策划工作就失去了目标。
    其次，如果不能精明地知晓会展项目的赢利模式，就不可能弄清经营会展项目是如何赚钱的。而弄不清如何赚钱，对于处于会展业主流的商业性会展项目策划工作而言，就失去了价值。
    第三，如果不能准确地提炼会展项目的关键资源，不能全面地掌握会展项目的关键流程，就不可能弄清经营会展项目诸多的且不可或缺的内外条件，也不可能弄清会展项目是如何操作的。而弄不清关键资源和关键流程，会展策划工作就失去了实际的意义，而有可能沦为学校里纸上谈兵的“课堂作业”或“应试游戏”。

    必须指出，即便是“政府展”或官方会议项目，其仍不可能背离客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程等四个环节的“商业模式”。会展业经常可见的政府主办、商业操作的“官督商办”项目，实质是商业项目。这样操作的项目必须明确自己的“商业模式”。即使是政府及其部门全程操办或者委托操办的公益性会展项目，启动之前必将经费预算列入某级政府财政开支计划，否则项目无法运行。而这个列入某级政府财政开支计划的经费预算，可以视为特殊的赢利模式。其要则是，操办者不能超预算开支。超预算开支即为操作失控，实为经营亏损。