什么样的领导才是好领导？

有人认为：一个好领导，应该是你即使长时间离开自己的工作岗位，团队依然能够正常运作，甚至能达到比平时更高的工作效率。这是有别于以往对领导概念的诠释。

“优秀领导管好事；成功领导管好人；卓越领导管心。”这是我对于鉴别一个领导好坏的认识。

领导的平台是团队，领导的手段是管理，管理好团队、实现团队目标是每一个领导的基本职责。好的领导不仅履行这些基本职责，更重要的是促进团队、成员和目标的持续发展。

明确团队的目标

根据企业的大目标和部门的分工，领导要确定自己部门的目标，并将目标准确传达给每个团队成员。一个团队要靠目标凝聚人，真正的人才是需要成就感的，没有目标的团队不能给人才一个舞台，很难把真正的人才留住。

另外，团队成员对目标的认同感非常关键，不认同共同目标的人，不会真正付出。领导在传达目标时，要明确团队各个岗位和人员的职责，合理安排团队的人力资源。

摆脱高手恐惧症，雇用比管理者能力强的人

美国奥美集团创办人奥格威召开董事会，他在每位董事面前都摆了一个玩具娃娃，并要董事们打开玩具娃娃。结果董事们发现，大娃娃里藏着一个中娃娃，中娃娃内又有个小娃娃，里面的娃娃一个比一个小，在最后一层娃娃被打开时，出现一张小纸条：

“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司；但如果你都雇用比你高大的人，日后必定成为一家巨人公司。”

“每位管理者都雇用比自己更强的人，企业就能成为巨人公司；如果雇用的人能力都比管理者差，那这些员工就只能做出更差的事，企业只能变成一个侏儒公司”。 这是奥格威对公司董事们发表的一席话，也被称为“奥格威定律”。

这道理并不难懂，企业管理阶层却不见得都能遵守这种精神。管理者必须彻底避免“私心”与“高手恐惧症”，才能用人唯才，确实强化企业内部“人”的资产。

虽然“奥格威定律”的内容不难被管理者所理解，但绝大部分的经理人却很难在聘用人才时，选择那位“更大的娃娃”，原因在于许多单位主管在用人时藏有私心，这可能会影响管理者用人选择时的理性程度。更严重地是，某些单位主管因为能力与自信不足，为了避免优秀人才表现优异，影响自己在组织的地位与权威，甚至挤下自己，而出现“高手恐惧症”。 商业发展研究院董事长司徒达贤在一场演讲中指出，现任许多没有自信的管理者，本身的知能与观念落伍，在用人上不愿聘请外来的高手，对于专业水平高的人才，经常以“与企业文化不合”、“理念与企业不合”等理由排挤这些应征者。 此外，“经验高但难控管”也是高手恐惧症最常出现的状况。

因为许多管理者喜欢聘用“听话”的人才，害怕意见多、能力强的员工会挑战权威。

司徒达贤表示，这种现象将对组织活力、创新与士气造成负面影响，因为这些主管，可能会将这些可以提升企业平均素质的新人才，视为将要取代自己职位的潜在竞争者，而不愿给予人才机会，如此一来会造成企业人力素质无法提高，甚至会一直以这些管理者的水平为上限，一旦管理没有进步，企业就跟着退步。

台湾金仁宝集团董事长许胜雄对于这个人才管理的议题也有相同看法。他的人才管理哲学是“知人善任，充分授权，用人不疑，疑人不用”，而“企业家庭化，而不家族化”的信念，也是解决上述问题的好方法。 他表示，管理者应该要有正确的观念：“我的工作是管理与领导，下面的人愈是高手，我的团队就愈强，团队愈强就代表我的管理愈好。”如果企业能够家庭化，就更能强化这种理念，因为没有人会害怕家人的发展，管理者就没有理由会去避免聘用高手人才进入组织，这也和奥格威定律中所指的巨人公司不谋而合。

发展员工，提高成员的能力

网上有句很幽默的话：“走别人的路,让别人无路可走”，有人还继续演绎了一下：“干别人的活，让别人无活可干”。记得在一本有关人力资源的书上讲了年轻经理人最容易犯的错误，其中有一个条是很多年轻经理人的通病——自己经常冲上去和员工争活干，让员工无事可干。你问他为什么，他会有很理直气壮地说：“他们干得慢，还经常出错，有教他的时间，我自己早干完啦。”每一个被提拔做经理的人，可以说都是原来岗位的佼佼者，但具体业务佼佼者，不一意味着你是一个合格的管理者，关键的差别在于：一个人做具体的工作，只要自己能力好就可以了，但做部门经理，你需要的是部门内的总体业绩提高，靠你自己一个人，无论你的专业能力多好，也不能替代所有的人。不去提高团队成员的能力，就无法实现组织目标，就不能提高关队绩效。我们每一人都是从生下来的一无所知，经过很多学习、实践，积累经验，提高能力的。“绝知此事要躬行”，如果管理者总是自己冲上去做，下属得不到锻炼，就失去了学习和提高的机会，长期下去，团队能力就会下降，管理者也会成为一个失败者。根据下属的能力授权，在适当的时候提供指导和帮助，是培养下属能力，提高团队战斗力的必经之路。

我们公司在转型，我们的业务在高速增长，我们需要培养大量很多专业化人才。帮助员工制定他们的职业发展规划，有目标、有计划的培养员工的专业能力是每一个管理者的责任和考核指标。

做好决策管理，利用决策过程提高团队能力和执行力

去年我在公司开过一个课程——《决策管理》，其核心就是：任何决策都要以团队大目标作为参照，而不是被问题所驱动。决策的制定过程是一个团队参与、沟通并达成一致认同的过程，不是领导拍板的过程。高质量的决策是高执行效率的保证。要想使自己的团队成为一个高绩效的团队，就应当让团队成员参与决策制定的过程。

当时讲了一个决策管理模型:

 

 

保证决策内容的高质量:GPA（目标、优先级、可选方案）；

保证决策过程的高质量：IPO（信息、人员、客观推理）；

目标 ：从愿景开始，并且始终把愿景记在心头；

优先级：知道什么“更”重要，并且首先做“最”重要的事情；

可选方案：考虑多种方案，从最好的方案开始 ，所有的决定都可以因为更好的可选方案而改变。

决策的制定过程中，管理者要负责设定目标，保证目标的正确，让团队成员共同参与可选方案的制定，而不是自己做出方案让部下执行。团队成员参与决策，一方面可以提高其能力，另一方面，参与了决策过程会增加成员对目标的认同和方案的理解，会增强团队成员的自我成就感，决策制定以后的执行就会更有效率。

我们每一个人都不想做一个没有任何创造性的纯事务性的工作。因为那样，我们就不会在工作中得到任何乐趣。

最后得出的结论是，好领导应该是这样的：要有前瞻性的眼光，要有vision，要有mission，要充满创意，要有大大的耳朵，要有爱心和关心，要有一双援助之手，做一个仆人，想办法去帮助你的员工成功，微笑地给反馈意见。