每次碰到组织人事上的改变；譬如改组；换老板；调岗位时，总是有人心里面会嘀咕：“看不清了！咋办？“。前一阵子，几位朋友不约而同地私下跟我透露；他们因为工作安排上的调整，而对自己的未来感到迷惘；甚至有一个还问，该不该转业了?

对改变感到不安，是人之常情。对跟自己有密切关系的政策或人事的改变，感到担忧，更是可以理解的。这种不安和担忧；是人在遇到突然改变事件时的标准情绪反应过程，完全正常。心理学家把这个过程分成几个阶段，当人接受到了一个突然的负面消息；譬如说亲人过世；情人背叛；工作被炒等等，从接收信息到接受事实，情绪上的波动有这么一个标准的模式。

首先；是从“稳定“到“停滞“；如“我都吓呆了“，”什么？ 你说一遍!“。

其次；是“否认“；如“不会是真的吧？有没有弄错？“，”这怎么可能！“。

接着；是“愤怒“；开始语言或行动上的反击；砸东西，生闷气。“你别欺负我“。

然后；是“争论“；为什么是我不是他？不是前几天还好好的吗?

再来；是“沮丧“；怎么这事偏偏会发生在我身上？就我这么倒霉！

还有；是“试探“；能不能挽回情况或避免事情的发生？还有没有妥协的余地？

最后；是“接受“；那也只有如此了！接下来是什么呢？

这一连贯的反应，是人人都会有的过程，其所需要的时间，随着人的成熟度；自制能力而有所不同。有的人很快就经历过全程，走出情绪；冷静地面对现实。有的人则反反复复的挣扎于各个复杂的阶段之间，即使知道应该要接受事实了，还是不能管理好自己的情绪。

职场上的管理者，不可不知道这个基本的人类行为模式。因为你总是有机会；要跟你的属下；去谈一些让他感到错讹的事。如果你不能预先知道，他在面临这些错讹事情时，所可能有的反应，就贸然的把他没有心理准备的事情告诉他，甚至要求他同意，那你岂不是拿着自己的威信开玩笑？

这些工作上让人错讹的事，小到工作评核，年度反馈；大到调职甚至开除，都是管理者一定会碰到的事。老实说；是不是一个胜任的管理者，从他能不能把这些事情搞定，就能看出个八成了。曾经有很多同事，在开除了手下的问题员工后，信誓旦旦的跟我说：“没事，搞定了！“，结果没两天，公司就被告了。同事们会委屈地辩解：“他不是已经同意了？怎么可以反悔！“，其实被开除的人，从来没有接受过事实，他被告知时的“平静“，只是最开始的“停滞期“，并不是代表他“接受“了，以至于后来情绪上的”愤怒”的反击，也都是正常现象。开除人的时候，要专业地诱导他们的情绪过程，从“停滞“带到“接受“，能屈能伸的帮助被开除的人，走完这段情绪宣泄过程，这才算真地搞定了，才是真正的高手。

就拿调动人去新的岗位这事来说吧；我时常跟同事们说，如果那一天你的老板，问你能不能去一个新的岗位，那你基本上只有两种选择，一种是：“老板；我愿意！“；另一种是；“老板；我非常愿意！“。 

我的同事们听我这么说，总把它当成是“费话连篇“的又一章，哄笑一番就作罢了。其实我是讲真的，尤其是那些不以强势意志力为领导风格的人，怎么能有效的说服手下，去接受一个突如其来的调动，而不招人拒绝，弄得一鼻子灰，的确是应该慎谋而动，才能一击中的。工作调动，通常意味着地点和职责的变化，除了你是给员工一个在原地的提升，可以轻轻松松地接受主子英明的恭维以外；多半的时候，你都应该期待你的员工，会对这个指派有所反应。要把这个变动让员工“愿意“或“非常愿意“的接受，有几个重点，是得注意的。

首先；要知己知彼，做好平时的功课。对于你重点发展的员工，要定期的去了解，他在公私两方面的状况；限制和期待。并问问自己，如果明天就必须给他一个新的任命，要能够满足他公私两方面的希求，同时符合公司发展的需要的，那会是什么职位。将这些资料定期更新，使你在脑中随时都有一幅员工的升官图；勾画出每个人的未来三个可能的职位，和每个职位未来三个可能的接任人选，如此一旦有个临时出缺，才不会手忙脚乱，捉襟见肘。

有两点事要注意；其一，如果你只是在意愿调查阶段，还没有打算真的去动他，那你要讲清楚。别让员工以为明天就有新的工作了，痴痴的等。我一个朋友就是这样，老板把具体的工作内容，都描述得一清二楚，让他满心欢喜的回家，跟老婆说准备打包搬家，接受更大的任务挑战了。结果没想到一等就是一年，老板都换了，还没人动他。其二，这些搜集来的情报资料，要得多方面的印证，现在的人们都顶机灵的，既然你只是随便说说，那我也先随便应应，等真有了个什么再谈。所以；对员工的意愿，只能当成行销学里讲的“未提示情况下的偏爱度“，有参考价值，但不一定是斩钉截铁的最后结果。譬如说；员工在没有具体工作描述的情形下，跟你说他不愿意搬家。这只是告诉你，当你要动他时，搬家是一件你要好好为他考虑的事。千万别以为他打定了主意，一辈子终老与此，不会考虑任何的移动。否则有一天，你很可能会突然接到他的辞职信，告诉你他在天涯海角处找到了好的人生目标，马上就要搬家了。

第二；在沟通调动时；要不缓不急。时间；是造成所有压力的最重要因素。越是急迫的决定，给人的不确定感越深；当然，受到拒绝的机会也就越大。

千万别跟员工这么说：“东北区某某某辞职了，你准备一下，下周去交接，恭喜你啦!“。员工会感到时间的压力，觉得没有被咨询；没被尊重，觉得你是要他牺牲他的生活，来帮忙解决你的问题。于是一连串的否认；争论；试探就出来了，不是小孩太小，家里反对；就是津贴太低，休假太少。总会有一大堆的理由不想去，即使最后没选择的去了，也是赶鸭子上架似的无奈。

比较按部就班的方法，是首先告诉他有这个机会；过两天再告诉他，他是人选之一，请他考虑考虑；再过个两天，才把完完整整的任命内容，和身家的安排，清清楚楚地交待明白。把平时跟他交流时，所了解到的他的需求，主动地提出来，并告知解决方案。如此；一来整个事情对他来讲，就不再是个错讹，有了足够的预告时间，能够从从容容的应对，二来自己所关心的问题，在这个决定的过程中，也能感到被重视到了，即使对结果不一定会百分之百的满意，但对过程的公平；公正；公开，也都能够接受了。

第三；也是最重要的；是在说服员工接受任命时，你的手法是在销售，而不是在谈判。最近听了一个客户管理的课，说当你有一个方案要建议给客户时；十有八九你的客户会对你提出一些相对的要求，做为接受你提案的条件。一个有效的客户经理，你所要把握的原则；是把重点放在对建议案的积极销售上，而不是放在对客户提出的要求减斤扣两地细节谈判上。道理是，积极的销售你的方案，能有机会帮你赢得全局；而枝节上讨价还价的谈判；最多只是帮你少输。

跟员工去谈一件新的调动安排，也跟拜访客户一样，事先一定要想清楚你的销售策略是什么。员工在这个调动中；能得到的利益是什么，是更上一层楼？还是为了更上一层楼所必须要得历练？是更接近公司的核心竞争力？还是远离绩效不彰的团队，有机会展翅高飞，接近权力中心？尤其重要的，是这些个利益是不是员工在乎的？对一个已经等着退休的人；去勾画公司未来做大做强的远景，是一点吸引力都没有的。  

一旦你成功地销售了你的方案，让员工了解到为什么有这么个调动，为什么要选他，又为什么对他来讲是个正面的机会，勾起了他成就“大是大非“的热情，那因为这个变动所引起的个人身家的不便，相较起来，也就显得微不足道了。如果你又能事先设想好，对他个人关心的事情做好安排，该他有充分的时间来消化和跟家人沟通，那他还有什么理由说不？几乎人人都会抱着“士为知己者死“的豪情，跟你说；“老板，我非常愿意“。

要是你只是轻描淡写的一句：“你愿不愿意去某某地方，做某某工作？“，员工一句：“家里不同意“，你就作罢了。那对公司和员工来讲，是一个双输的结局；公司失去了一个人尽其才的安排，员工也不能明白，他究竟失去了什么职业发展的机会，而这一切，只归罪于你没有做好一个经理人的工作。

最后；在沟通的过程中，要放百分之八十的力量，在销售你调动计划的内容，用其余的百分之二十，来讨论员工身家薪酬的问题，不要失焦了。要做到这一点，取决于事先尽全力地，帮员工争取到所能争取的最好的结果，每一个员工关心的细节，都要想到，并安排到你能安排的最好结果。使得员工提出来的每一个问题，你都很快的能当场解答，或者当场能明确的告诉他，那是不可能的。可能有几件事，你还得再回去请示你的老板，但对重要的环节，不能没有清楚的立场，否则你就陷入了“谈判“的框框，往来几回，员工即使答应了，也是答应于你最后妥协了的条件，不是答应你所勾画出来的远景。基本上，你是花了更多的成本，去完成一件调动，是输了。有些个让所有人都摔破眼镜的调动计划，原本谁去接什么工作，大家都有预感了，但一公布出来，出乎所有人的意料之外，忽然官衔和权力都扩大了，这多半是因为，做老板的没能搞好调动管理，用额外的利益，才能换回员工的“我愿意“。

调动一个员工，是公司整体人力资源计划中重要的一环，牵连的不是当事人本身，更是所有相关人员的布局和发展，基本上是不允许调动失败的。经理人动一个员工时，做好事先的功课；有条不紊的避免情绪反应；积极的推销调动的利益；尽力明确的安排员工的身家，是不可疏忽的四个重点。掌握住了这些，在开始行动，那你就可以笃定的说；“你只有两种选择：我愿意和我非常愿意“。