我前几天和一位开工厂的朋友聊天，问他生意如何。他说近来订单是多了一点，又开始忙了。

我说：“那好！需求增加，代表景气复苏了吧!?”

他回答道：“不，只是订单来多了，需求没有增加，景气也还没有复苏。“

我困惑了：“没需求哪来的订单？“

他解释道：“两年前金融海啸开始时，客户为了确保现金流，都停止了订单。到现在，原有的库存都吃得差不多了，又陆续重新开始下单。问题是我们这些上游的供应商，因为没订单，已经缩编了我们的产能，一下子集中来了那么些订单，交货有点紧张。客户发现了供应的困难，为了确保安全，又全都加大了订单，搞得我们焦头烂耳的，疲于奔命！“

我恍然大悟；道：“这不就是‘牛尾效应’？”

他叹息道：“是啊！我现在进退两难，不扩充产能，天天加班都交不出货，客户跟催命一样催货。要是真的扩充产能，一旦客户的库存满足了，订单又会消失！没有订单的金融海啸不可怕，可怕的是弄得不好，我还可能被这千变万化的订单量拖垮了我的那个小工厂！！”。

过去，我只是感叹牛尾效应的愚蠢和所造成的伤害之大，从这个故事中，我更领悟了，驱动牛尾效应的行为，其实只不过是一个简单的现象，订单不等于需求！

所谓“牛尾效应”；指的是在供应链中一种普遍的现象，越上游的供应者，承受着越大的订单量变化，对成本和效率的冲击也就越大。

很多次在与朋友们讨论供应链管理的场合，总有人会问到供应商怎么管理。我原本以为他们的问题是在于一些采购流程，比价条件和供应商的开发。渐渐的我领会到，原来很多的情况下，他们的问题指的是，如何保证供应商的交货质量和时间，使其正常供应，而不至于影响到自身企业的运作。有很多的朋友说；“我们企业的发展迅速，供应商跟不上，请问如何能辅导供应商，让他们改善交货期，成为我们得力的合作伙伴？”。

对这个问题的回答，有的人是说订好长期合同，有的人说是确立缺货罚款，也有的人说是驻厂监督，紧迫盯人等等。我也都赞同这些方法，但我现在会多问一句话；“作为一位购买者，你的订单等于你的实际需求吗？”

这些朋友们所面临的供应商问题，其实跟我那位开工厂朋友的客户们，所面临的一样。而如果把这些问问题朋友们的供应商找来，我想他们所吐的苦水，也会跟我那个朋友的一样。说穿了，其实就是供应链中，供需两方的牛尾效应，而这个结果，是由订单与需求不对称所找造成的。

书本上是怎么教我们下订单的？要考虑需求的变化，库存的成本，采购流程的成本，交期的长短等等，再根据这些东西定出一个“经济批量”，依据这个批量去下订单。这些理论没错，问题是它是纯粹从仓库运作的角度出发的，而单一部门的效率最大化，不代表了整体供应链效益的最大化，有时候适得其反，引发的牛尾效应会使得自己也蒙受其害。

在这个公式里，所谓的“需求”，其实是你客户的订单量。如果你所接受到的订单模式，不是一个长期稳定的捕货式订单，而是以不定时不定量的方式给你的批次性订单；有了这一餐；不知下一餐有多少，什么时候会来，那你应该做的，要嘛就是扩充产能，以因应批量的变化，要嘛，就是提升你的安全库存。而为了提升你的安全库存，你就会在下次给上游供应商订货时，加大你的订单量。这个做法完全没有错，完全合乎教科书，问题是一层一层上去，到了最上端的供应者，在真正需求没有改变的情况下，只是因为下游各个层级在决定订单时，为自己的营运保证，添油加醋，放大了订单批量，使得最后这一层的供应者，面临了巨大的累积效应！

好，如果你的订单超过了上游供应商的能力，他会怎么做？当然是加班加点完成你的“需求”，然后把成本转嫁给你。万一他在预定交期里完成不了你的订单，那么根据公式，交货期变长了，你该怎么做？没错，再提升库存，加大订单！这也就是越缺货时订单越大的道理。等到供应稳定了，你的库存建立了，再根据公式，应该降低经济订货批量，所以，缩小批量或者干脆取消订单，也是完全没有错的。这也就是为什么一旦供应稳定，供应商库存建立了以后，反而没了订单的道理。

你的库存管理做得很好，很专业。很可惜的，因为你订单的一收一放，你上游供应商的成本增加了，自然转嫁给你的也增加了。所以说； 我们每个人都认为我们在做对的事，而玩弄订单批量的结果，只是增加了成本。

大部分的订单批量和需求都不一定是相关的。不论你在任何一个产业，试着延伸你的产品到供应链的末端，最终的组成品被消费的那一环，你会发现，需求其实是很稳定的。即使有季节性，时尚性，成长性，它的波动跟你在上游所面临的批量波动压力相比，简直不可同日而语。譬如说；你做的是汽车零件，你必须在某一段时间内交付的订单批量，肯定远远大于同一时间汽车的销售量；即使你做的是快消品，消费者也不会在某一个特定的时间，成倍地加大他们的消费。你所面临的供应压力，只是来自于你下游客户的订单游戏。

当然，造成牛尾效应的原因还有其他，理性的与不理性的。但不可否认，即使在一切都十分理性的管理之下，订单与实际需求的脱节还是最普遍，与最容易发生的原因。可惜的是，大多数人并不自觉自己对牛尾效应产生的责任，而归罪于上游供应商的不成熟，不配合。

所以，坏消息是；我们以为我们在为公司做对的事，而其实恰恰适得其反。好消息是；既然这个结果是由我们造成的，我们自己就有能力去解决它！

来看看订单的结构，订单基本上包括三个部分，价格；批量和交期。大部分的供需双方，在谈订单内容时，总是专注于价格和批量两个条件，因为它们是相关的。 交期总是成为谈定了这两项以后，再去相互妥协的一个项目。买方总是要求快一点，好早点交差；卖方总是希望长一点，免得受罚。而交期长短对供应链总成本的影响，则甚少有人触及。其实这一点是很重要的，交期长短对生产者而言，其压力尤大于批量的大小。

小批量短交期是供应链成本最低的模式，因为它满足了供需双方对现金流的回转速度，其极致的代表就是零库存，精益（Lean）追求的就是这个。

大批量短交期是最常见的订单模型，是造成质量问题，缺货问题和牛尾效应的主要原因。

过长的交期，对供应方是不利的，因为代表了资金积压，不到最后关头，供应方不会开工，所以长交期的订单起不了对成本的影响。

答案明朗了，不是吗？

消除牛尾效应的两个办法，其一，是信息透明。试着去了解你客户的订单，与他的实际需求的差异度，这个差异量所根据的假设，有没有必要性？能不能以其他的方式来补偿？譬如说，如果你能够缩短你现在的交期，或者提供更可靠更明确的未来供货资料，有没有机会减少这种差异量？又假如；你把必须补上的差异量分解在多次订单中，而不是一次到位，能不能满足客户同时减缓牛尾效应的冲击？这些方法，可以用来跟你的客户沟通，当然更可以用来对付你的供应商，透过要求改善正常交货期，来减少你的库存水准，从而，让你给他的订单更接近于你客户给你的订单。

其二，是化整为零。能不能将一个大批量单交期的订单，化成小批量多交期的订单？如前所言，短时间高需求往往是一种假象，高的需求数字里面，常常包含了真正的需求和一部分（可能是大部分）的安全库存调整数字。前者是急迫的，而且越快越好，后者呢，就不一定了。试着开诚布公地跟客户讨论，看看能不能将一个交期分解为几个，而让第一个交期只限定于真正的需求，并且提早交货，其他的量，则在同意的时间内后续完成。这样整个供应链的成本必会平滑下降，同时也不会有缺货之虞。换句话说，是以长期稳定的捕货式订单，来取代不定时不定量的批次性订单，基本上，也就是走向小批量短交期的精益供应链模式。

同样的；作为卖方和买方，你都可以用分解交期的方式来减少牛尾效应。尤有甚者，如果你是买方，你甚至可以要求供应商算出，平滑化订单对他成本降低的影响，而要求分享这个果实。

下次供需双方谈判订单时，不妨将交期的讨论提到价格之前，先共同找出供应链利益最大化的方案，再来谈价钱。说不定会找到新的双赢结果。

处于供应链中段的经理们，一方面承受了客户的订单波动，一方面又面临供应商的交期不稳，往往采取了最下下策的措施-加大我在中间的库存。这个方式，可以治标，不能治本。应该做的，是主动与上下游谈谈订单的模式，找出条出路。 即使客户的行为你无能改变，也不一定代表你就得将同样的订单模式，转给你的供应商。在客户一个异常的大订单之后；因为它不是真正的需求；必有一段空窗期，千万不要因为你准备的正常库存给吃光了，就急急要求你的上游供应商，交付一个大批量短交期的订单，该做的，是运用这段空窗期，跟上游一起稳稳健健地重建好你的库存。避免慌乱的订单，造成牛尾效应，增加了你的成本。

有人会说，风险太大了！多一事不如少一事，以原来方法办吧！当然可以，不过，如此你只能说你做过供应链的工作，不能说你管过供应链，更不能说你是一个懂供应链的生意人。