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代言河南的100位标杆企业家（29）——王建新

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　　王建新，1965年出生，中国河南国际合作集团有限公司总裁。

□经济视点报首席记者 陈媛媛

    他管理的公司，在外经“短腿”的河南省内独树一帜，无论是对外疆域开拓，还是对内利润增长，均斩获良多。
　　他对公司的管理，一改传统国有企业“刻板、僵化、复杂”的做派，以人性化为要义，提倡简单明了的人际关系，营造大家庭的氛围，使得这家国企迸发出巨大的活力和张力。
　　中国河南国际合作集团有限公司（以下简称河南国际）总裁王建新，给人的第一印象是干练、洒脱。在他宽敞的办公室内，摆放着一个大书柜，办公桌上是一摞摞高低不一的文件和书刊。采访就在这样一个随意自然的状态下进行。
　　虽然当天他正被咽喉疼痛所困扰，音量略显低沉，但这丝毫不能影响他的激情，他独特的人格魅力和对企业发展与管理的清晰认知，深深感染着我们。
　　王建新出生于上海，成长于河南，虽然年仅46岁，却经历丰富。他历任郑州市农机总公司科员、办公室主任、分公司经理、副总经理，中国河南国际合作集团有限公司副总经理、常务副总经理，直到如今的中国河南国际合作集团有限公司总裁。

开拓者的突破
　　2000年，时任郑州市农机总公司副总经理的王建新，被调入河南国际任副总经理，正式踏进了这家河南外经企业的大门。
　　很难想象的是，十年前河南国际还徘徊在倒闭的边缘，最困难的时候，全年合同额不足2000万美元，远不及现在一年营业额的十分之一，员工发工资都得找银行贷款，在河南省国有企业评比中，往往是倒数三四名。这种背景下，2003年，王建新按照董事会的分工，主管集团公司国际承包工程业务。
　　履新不久的王建新，很快便发现了症结所在。当时，河南国际的工程业务在建项目仅有5个，合同额3000多万美元，却存在着驻外机构和项目组协调困难、境外工程项目管理薄弱、管理层次多、机构重叠、决策不灵、管理成本高等弊端。
　　针对积弊，王建新动了一场“大手术”。他大胆对工程业务管理体制进行调整，变公司对工程的纵向多层次管理，为纵横结合的扁平化管理，并制定一系列配套措施，实现了集团公司对国际工程业务的有效监控，大大提高了管理效率，降低了管理成本。
　　很快，河南国际在境外的工程项目不但克服了过去亏损的局面，而且取得了很好的经济效益，工程的质量和进度得到了业主、当地政府以及出资银行的赞扬和好评。
　　而随即由王建新提出的工程管理“四个统一”原则，即工程项目实施统一编投标、统一调配人力资源、统一财务管理、统一设备物资采购，则更充分地利用了公司的资源，杜绝了资源浪费和管理成本高等问题。
　　比如，坦桑尼亚34KM、42KM及33KM三个项目、赞比亚45KM项目与41KM项目、几内亚美国环球氧化铝公司的进场道路四个标段，项目整合后，为河南国际节约了至少上千万美元的投入。
　　不仅如此，王建新倡导的“阳光比价采购”体系、境外设备材料管理思路等，还为公司节约费用数千万元人民币，有效地降低了工程成本。公司在资金规模、人员总数基本没有增加的情况下，7年来业务量扩大了十几倍。
　　2007年既是河南国际发展史上的分水岭，也是王建新人生职场的重要转折点。当年，河南省国资委对河南国际领导班子进行调整，王建新被任命为河南国际总裁。
也正是从这一年开始，河南国际以惊人的发展速度，一步一个台阶，上升到一个全新的阶段。这一切，与作为总裁的王建新密不可分。
　　这位年轻的公司领导人，成熟通达，很多人与事，都了然于胸。他接手之后，一个业务能力强、管理水平高、团结和谐的领导班子逐渐形成，公司的决策能力、开拓创新能力、经营管理能力、风险防范能力以及驾驭复杂局面的能力不断提高，为河南国际的持续、快速、健康发展注入了活力，提供了保障。
　　不过，更为重要的是，王建新推行的企业文化、管理方式，大大激发了全体员工的工作积极性，踏实做事的氛围很快形成。
　　三年来，河南国际开疆拓域的步伐进一步加快，并适时对市场布局进行了战略性调整，在国际上的业务规模和质量迅速提高。目前，河南国际公司工程主营市场已经达到8个，仅近三年就成功开拓了3个新市场，初步形成了以东南非和西非为主、辐射周边的区域性市场格局，对合理配置资源和协调管理起到了很大的促进作用。
　　不仅如此，在产业支撑上，除了工程承包，矿业正在成为公司新的利润增长点。在区域拓展上，欧洲市场已经进入了王建新的视野，目前前期工作正在有条不紊地进行。这无疑意义重大，在非洲市场打拼多年后，这将是河南国际企业版图的首次重大突破。

危机意识下的转型
　　在外人看来，王建新及河南国际有足够的理由自豪：连续9年入选“全球225家最大国际工程承包商”，这是河南省唯一一家入选的企业。在发展速度上，河南国际在全国省级同类公司排名由中下游上升至如今的名列前茅，被国家对外承包商会称为省级公司中发展最快的一匹黑马。
　　河南国际还荣获了“第二十届国际建筑金像奖”、“对外承包工程与劳务企业信用评价AAA级信用企业”、“河南省对外承包工程先进企业”、“河南省完成第三产业经营发展责任目标‘先进单位’”等荣誉称号，被英国金融时报称为“中国开辟非洲业务的先锋企业”。
　　更令人瞩目的是，最近三年，在金融危机的不利影响下，河南国际工程新签合同额15亿美元，是公司自成立至2006年累计合同额的1.5倍。河南国际的逆势飘红，使得“河南国际现象”一时引起社会各界的广泛关注。
　　但这些对于王建新而言，更多的是责任与压力。他看到的不是过去获得的荣誉，而是时时刻刻的危机意识与发展意识。
　　国际劳务合作是这家公司的传统业务，然而整个行业却普遍陷入了经营困难的局面。虽然通过业务升级转型，创新发展模式，在全国对外劳务合作规模普遍下滑的情况下，河南国际的劳务业务仍然保持稳步增长，但这一传统业务已经不能支撑公司进一步发展壮大。
　　“我们要做好两条腿走路：工程承包和矿业。”王建新把新的目标锁定在国际工程承包和矿业开发上。在国外的市场尤其是非洲，河南国际具备丰富的人脉资源和技术优势，无疑支撑了新业务的迅速崛起。短短几年下来，河南国际的工程业务便迅速支撑起了整个公司的发展。
　　如今在非洲国家的工程招投标中，河南国际已成为一支不可小觑的力量。在卢旺达的一个工程竞标中，投标的国际企业多达11家。德国公司现场考查了河南国际在周边国家的工程后，就主动放弃了，河南国际不战而胜。
　　“目前，河南国际在坦桑尼亚和利比里亚已成为最大的外国道路承包商，在塞内加尔、赞比亚、莫桑比克等国家也是最好的中国承包商，很多业主主动让我们实施项目，‘CHICO’在当地已成为质量的象征、实力的象征。”王建新表示。
　　截至2010年12月底，河南国际工程新签合同额4.62亿美元，是计划的144.5%，营业额3.42亿美元，是计划的131.7%。
　　开放的心态决定视野，视野也决定着心态的开放程度。
　　2007年开始，王建新全力推进国外矿产资源项目开发，先后组织多个考察组深入几内亚、利比里亚、莫桑比克、坦桑尼亚等国开展工作，取得了显著成效。2010年10月25日，河南国际获得了几内亚558平方公里铝土矿的开采权，是几内亚唯一一家拿到矿区开采权的中国公司。按国内现行规范，预测该矿区铝土矿的资源总量在100亿吨以上，经勘探，平均品位在40%以上的富矿资源量达15亿吨以上。
　　这是一个了不起的成功。这标志着河南国际在境外矿产资源领域取得了重大突破，这也是中资企业在境外拿到的最大的铝土矿项目，对我国铝矿资源储备而言将具有重大的意义。而这种成功仍在继续，利比里亚宝米铁矿和卧龙铁矿开采权申请正在稳步推进；坦桑尼亚铜矿资源项目正在进行专家论证和制定实施方案中。此外，公司对莫桑比克煤矿、金矿及农业资源项目的开发考察也正在进行。
　　对于河南国际，王建新已经谋划了一条更为强劲和清晰的发展思路——不再把眼光局限在非洲，也不再把舞台固定在工程承包。他的梦想是把集团公司打造成为真正意义上的大型跨国企业集团。

“大家庭”文化的力量
　　前河南国际是一个略显特殊的企业——总部在郑州，分支机构和员工遍及非洲。这一特殊性，决定了企业管理的复杂性。若缺乏有效的管理，很容易鞭长莫及，难以掌控。
　　河南国际办公室副主任尚海超给记者讲了一个段子：海外工作培养和锻炼了河南国际的人才素质，对于公司里外语好、了解海外情况、能谈判、会外交的人才，很多国际建筑公司高薪相邀，但他们大多不为所动，选择留下。
　　“人性化管理，大家庭的企业文化。”谈及此，王建新透露了其管理秘诀。
　　在谈到企业文化的时候，王建新提到了《亮剑》，《亮剑》里李云龙所带领的队伍有战斗力，像狼一样，所向披靡。在他的团队里已经形成了一种风气，面对困境果断抉择，永不言败，锲而不舍。
　　王建新清醒地意识到河南国际管理的关键还在人性化。海外工作人员在国外尽职尽责、吃苦流汗，国内就要照顾好他们的家庭，让他们无后顾之忧——河南国际“家里人”深深懂得这种情理。
　　“海外员工长期与家人分离，对于他们的家庭，河南国际全力照顾，不论大事小事，公司能解决的，一定会尽力去做。前两年，公司还将员工家人的生活情况录下来刻盘，邮寄到海外员工手中，传递公司的关爱。当然现在互联网发达了，员工和家庭已经有了自己的联系渠道。”王建新告诉记者。
　　对后方，尽力照顾，对前方的海外员工，在完善和健全制度的前提下，则充分信任和放权。自2011年起，王建新对河南国际所有驻外公司、机械设备部和项目部实行“区域化经营管理”。通过区域化经营管理的改革，转变经营发展方式，扩大驻外公司的经营自主权，实现指挥前移，有效解决了管理体制和经营机制中存在的问题。
　　这也是另一种形式的管理文化。
　　在河南国际2010年上半年工作总结会上，面对国外十多个分公司的同步视频，面对海外员工对“大本营”的关心，面对全体员工对未来的憧憬，王建新谈得最多的不是如何提高效益和利润，而是怎样孝敬父母、关爱员工、凝聚人心，怎样形成一个上下齐心合力的文化氛围。他相信只有靠“润物细无声”的企业文化，才能使全体职工保持昂扬向上的精神状态，牢牢地团结在一起，心甘情愿地为公司目标尽职尽责……
　　尽管在国有企业，但是河南国际的不少员工称，这里很少沾染传统的“国企病”，温情、温暖是企业的一大特征。
　　“我们就像一个大家庭，你和我们接触久了，就会明白我的风格。”当然，王建新就是那个家长，他乐于让我们知道他对领导的理解。
　　英国企业家康那德说过：“领导是行动而不是位置。”领导要率先垂范，以身作则。法国企业界也有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业！”对职工充满关爱，职工自然会感激领导和企业。
　　王建新显然深谙此道。“这就是文化的力量。”他说，“在这种独特的文化力量下，河南国际每个员工都积极努力，不甘落后，希望自己比别人做得好，不能比别人差。”
　　他的眼神中透露出对河南国际已经形成这种风气的自豪，这种让他津津乐道的风气已经成为河南国际的一种文化，扎根深处。

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              “打造真正意义上的大型跨国企业集团”
                         ——专访王建新

大成功靠团队，小成功靠个人
　　经济视点报：您认为怎样才能做一个好领导？
　　王建新：我认为领导要具备几个方面的特质：一是善良。“百善孝为先”，人首先要懂得孝顺父母，尊敬长辈，其次才是干事创业。做人先要有孝敬父母的自发意识，然后才谈得上其他，对父母孝顺了，你才会懂得对帮助过你的人感恩，对关心你的企业感恩，领导干部首先要做到这一点，并付诸于工作和生活中。
　　二是无私。“无私者无畏”，领导处事必须公平、公正，不要以自己的好恶对待下属。有的员工可能因性格原因，默默无闻，不善于逢迎交际，有时可能会对领导提出一些比较尖锐的意见和建议，对于这些意见和建议领导一定要虚心听取，合理采纳，不能置之不理或冷嘲热讽，更不能打击报复。另外，领导干部自身要清正廉洁，“千里之堤，毁于蚁穴”，要从自身做起，从小事做起，弘扬清风正气，筑牢反腐防线。
　　三是真实。作为一名领导干部，无论对待自己的上级，还是对待自己的下属，都必须真诚、真实、坦荡地表现自己，展现自我。“金无足赤，人无完人”，对自己的短板、缺点不要避讳，要敢于暴露，敢于正视自身存在的问题及不足，并及时加以改正，这样才能赢得公司员工的信任和尊敬，才能不断完善自己，提高自己。
　　四是能力。领导干部必须要有把控全局、准确判断的能力，必须要有敢于决策、勇担责任的魄力。能力与权力是相互制约、相互促进的，对上级要不卑不亢，不要唯唯诺诺，惟命是从。对下属要善于放权，敢于放权，充分信任，不要事必躬亲，或者把下属当丫鬟，不停地发号施令，造成下属不知所措。
　　经济视点报：做好团队建设主要看领导。
　　王建新：加强团队建设，营造学习氛围，提高领导艺术，增强凝聚力和构建核心价值观，是企业文化建设的主要内容。常言说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。公司取得的好成绩与广大企业领导的辛勤努力是分不开的，但工作中出现的问题也大部分是因领导工作方式、方法不妥引起的，所以提高领导力，增强领导艺术非常必要。作为一个合格的领导，要注重结果，给下属布置任务要恰到好处，留给他们充分发挥的空间。虽然说“细节决定成败”，但绝对不能让细节束缚住自己，而要因时、因地、因事而宜，不能搞一刀切。对这些问题的把握，关键还在个人的领导能力。
　　所谓领导能力指的是领导者或者说领导团队、一个班子、一个领导层面有自己及追随者共同的目标，通过说服或者榜样的作用激励整个群体来实现目标的过程，追随者心甘情愿地去完成目标，并以此为荣。我讲的领导不仅仅指集团公司班子成员，还包括中层干部。
　　经济视点报：有了好的领导，团队中的每个成员就能充分发挥他们的优势。
　　王建新：所谓团队就是指一些才能互补、团结和谐，肩负共同责任，拥有共同目标，并为实现这一目标而去奉献的一个群体。
　　一个团队有两个基本目标：一是完成任务，需要提供各种信息的帮助；二是维护成员之间的合作，这包括人员的素质、精神等。每位领导、每个员工都是我们集体团队中的一员，是公司发展的基础，大家能够在一起工作是缘分，只有团结友爱、和谐共处、相互理解、相互支持，才能形成强大的合力。常言说“人心齐、泰山移”，比尔·盖茨也曾说过：“大成功靠团队，小成功靠个人。”从“人”的字形也能看出，只有相互支撑，才能形成一个完整的人，一个人能力再强，如果离开团队，将很难谋大事、成大业。

家庭式管理
　　经济视点报：一个团队里难免会出现这样那样的矛盾冲突，您怎样解决这些分歧？
　　王建新：“君子和而不同，小人同而不和”，当然，大家在一起，工作中难免会有分歧，难免会有不同的意见、不同的观点、不同的认识，但只要大家都是为公司发展着想，就可以求同存异、和谐共处。有这样一个故事最能说明问题：上帝为两个团队各自准备了一桌丰盛的宴席，并为每位准备了很长的筷子，第一个团队看到美味佳肴后，拿起筷子争前恐后往自己嘴中夹菜，但由于筷子太长，结果什么也没有吃到；第二个团队吸取教训，大家相互夹菜，结果美餐一顿。这就说明团结就是力量，大家只有相互帮助、团结协作，才能实现共同的理想和目标。一个家庭也是一样，只有相互关爱，家庭才会兴旺发达，和谐美满。
　　经济视点报：河南国际有很多员工都远在海外，对于这种情况，如何把距离缩短，让他们也融入团队？
　　王建新：我们在海外的人员都很思念家乡，对家乡、对国家的爱甚至超越了本部人员。我们的党委副书记张玲是个热心人，海外工作人员家里的事就像她自己的事，老人生病住院、孩子上学考试，甚至连员工的老婆生孩子，她都细心安排，无微不至；每个节假日，她更是事无巨细，都要操心。
　　我们把能做的都做到，以解决海外工作人员的后顾之忧，我们推行人性化管理，倡导家的理念。河南国际就像一个大家庭，很少有员工闹意见，他们知道这是和大环境不匹配的。
　　公司在加强业务发展的同时，坚持以人为本，关注民生，连续三年给职工普涨了工资，调高了社会保险和公积金缴费基数和比例，并办理了年金，大幅提高了离退休职工的生活补贴。近几年，职工收入增幅达50%，离退休职工生活补贴也大大提高。
　　同时，公司还树立了正确的用人导向，注重加强企业文化建设，不断改善职工工作环境，组织各种文体活动，全力打造职工发展平台，和谐企业建设取得明显成效。

做梦和圆梦
　　经济视点报：您的梦想是什么？
　　王建新：低级管理靠金、中级管理靠情、高级管理靠梦。其实，人的一生只在做两件事：做梦和圆梦，没有梦想的人生是悲哀的人生。我的梦想就是和大家一起把我们集团公司打造成为真正意义上的大型跨国企业集团，我希望公司不是仅靠涨薪留人，而是希望用真情留人，更希望能够为每位职工都编制美好的梦想，并为职工打造圆梦的平台。
　　经济视点报：您觉得河南国际最大的特点是什么？
　　王建新：河南国际最大的特点就是，这里的职工90%都是本科以上的高学历，个人素质高，有一定文化底蕴。
　　河南国际的企业文化有凝聚力，有爱心，我们还有一些合理的管理制度，提倡用人要先用其心。员工一心为公司谋发展，每个人就都会有很强的荣誉感。
　　经济视点报：公司人才制度建设方面有哪些创新？
　　王建新：2010年，我们公司首次实行了季度末位警示谈话制度，不断增强职工的发展意识和危机意识。我们真正建立了淘汰机制，激活了人力资源的管理，形成了人才合理流动，有序更替和优化配置。
　　经济视点报：您工作之余有哪些爱好？
　　王建新：我就爱看书，我喜欢看书，看书很杂，经济类的、管理类的、历史类的各个方面都看，每天都会安排1～2个小时看书，老花镜从100度换成200度了。我看书有个诀窍，每看完一本书，写一篇读书笔记，一是记录下书里面的一些优秀观点，另外记录一下跟自己工作有关系的，能运用到平时工作中的东西。这样，每看一本书就能记住一些东西，有真正的收获。总之，得动笔头。
　　另外，有时候一本书看过一年两年之后，我会再拿起来，温习一下，温故而知新。
　　经济视点报：平时您跟家里团聚的时间很少吧？
　　王建新：每个周末都是我和家里人相聚的日子，没有特殊的情况我不会来单位，我想多陪陪自己的父母，给他们买菜做饭。我认为，提拔干部最重要的一点就是要看他是不是有孝心，一个人如果对自己的父母都不好，没有孝心，那么他的工作肯定是做不好的。
　　经济视点报：2011年，河南国际有哪些新的规划？
　　王建新：2011年是“十二五”的开局之年，是集团公司区域化经营管理的第一年，也是集团公司改革的攻坚之年，今年的工作任务艰巨、意义重大、影响深远。2011年，我们的主要经营目标有：工程合同额5亿美元，营业额4亿美元。劳务合同额4500万美元，营业额3500万美元，外派人数3500人。中豫电子销售额7亿元人民币。汽车贸易销售额8亿元人民币。