85后的管理挑战：从“警察”到“教练”的领导力进化  http://s7/middle/60f144b7gba6d535c89b6&690
（该文章同步发表于哈佛商业评论中文网http://club.ebusinessreview.cn/blogArticle-116146.html）

越来越多的中国企业管理者意识到，传统的西方经典管理模式，正在遭遇现实的巨大挑战。

分工越来越明确，与此同时，公司内部基于职责不清的争吵声越来越大；目标越来越清晰，与此同时，公司内部关于目标达成的管控分歧越来越大；预算越来越透明，与此同时，公司内部关于预算与战略的相关性渐行渐远。

诸如此类的矛盾与冲突越来越多。第一领导力中心发现，习惯于“胡萝卜加大棒”的管理者，习惯了计划、控制、流程等方法，用高度严密的监督和检查体系，推进公司内部的各项目标和计划进展。但这种“警察”式的管理模式边际产出越来越低，如果你持续高压，员工们会用隐形罢工甚至是跳槽，来表达对你的严重不满；如果你一味相信奖励的力量，那么接下来就会发现，除非奖励数额很高，否则大家做事的动力会严重衰减。

这便是目前大多数管理者遭遇的管理瓶颈。更要命的是，早几年他们还在谈论80后员工的管理如何如何难的问题，现如今，他们已经开始面对85后、90后的员工。这些职场新人们与80后大大不同，对于工作的定义和属性，早就不是原先的“找个工作”那么简单，只要不开心，工资高低都不是决定是否离开的理由。这种情况下，管理者们开始困惑：到底如何才是有效管理的升级之道？

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有些企业家想到了国学。于是，我们在芸芸中小企业中发现，《论语》、《子弟规》等被当作企业统一思想的有效武器，甚至都被计入到绩效考核体系中，企业上下到处是郎朗的读书声，好不壮观。但半年下来，能坚持的很少，大多数企业不是换了教材，就是恢复到“警察式”管理的状态，所谓的“以人为本”的那些漂亮口号，也在落满灰尘的墙壁上落寞孤寂。

这种本质上仍以“搞定员工”为出发点的管理思维，仿佛是固化了的“冷战思维”。绩效和效率被当作唯一的衡量标准，所有的员工都被纳入到一个机械化的模型之中，公司企图通过控制员工从行为到结果的所有环节，进而得到自己最想要实现的绩效，但所有的管理者似乎忘记了一个事实：你所面对的，是有血有肉，有情绪有理智，既有神性也有兽性的活生生的人，而不是听人摆布、任人使唤的冷冰冰的机器。

当管理者重新把员工作为“人”，而不是“机器零件”或者“流程棋子”时，他们马上发现，“警察式”的管理模式迫切需要转型。问题是，往哪转，怎么转？

从“警察”到“教练”的领导力进化一：从“棒打出业绩”到“教练出能力”，与其天天“恐吓”，不如上下“合作”。

上级与下属的关系到底是什么？

这是一个在企业管理历史上一直有争论的问题。斯密时代，劳动分工论是轴心，直到亨利·福特和斯隆时代，上级的主要角色都还是“监督和控制”，以期让不同的下属产生最大化的绩效。所以，在这个前提下，“棒打出业绩”成为主要的管理模式，预算、控制、督导、质询、计划等等都是这种“警察式”管理的主要形式，于是从军队管理演化来的“服从”也成为下级对上级负责的唯一形式，这背后的逻辑仍然是“权力”，所谓“官大一级压死人”就是如此。

但85后和90后的崛起，却宣布这一模式的终结。尤其进入微博时代，人与人之间的社交模式转变，企业作为正式组织的属性不是在加强，也是在削弱，上下级之间“合作”的关系越来越强烈。他们之间不仅有分工，不仅有职责，更有为共同结果而合作的主客观条件。与其天天“恐吓”，不如上下“合作”，这将是未来五年中国成长型企业管理者面临的现实，但这也是打破企业“官僚化”的好方法，唯如此，才减少那些高高在上的“瞎指挥”。

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如何做？推荐全球领导力第一畅销书，库则纳先生的那本《领导力》，关于领导者五大实践分别是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这也是教练管理者必须经历的五大修炼。

从“警察”到“教练”的领导力进化二：从“只认规则不认人”到“既认规则也认人”，制度处罚是及格线，激励人心是增值线。

毫无疑问，管理者有一个天然的使命就是捍卫规则。从这点出发，怎么强调规则的重要性都不过分，有时为了维护规则得罪人的事也要做，这才有管理的公平和效率的提升。

但问题是，管理面对的永远都不是理想化的教科书状态，而是随时充满无数变量的现实状态。现实是，当你的明星员工违反规则，你到底该维护规则还是维护员工？当规则被你捍卫的如同铁板一块，但你的员工却接二连三离职，你该怎么办？当相同的规则在别的公司可行，却在你的公司不断碰壁，你该怎么办？

所以，管理永远不是商学院教授的理想国，而是管理者的求经路。大多数情况下，管理者都要在两难的情况下做权衡。这个时候，做“警察”是容易的，因为规则上早有规定，强力执行就好了。但这种方式对目前的企业是否适合，具体到具体的每一件事和每一个员工，该如何保证规则与效果的结合，毕竟你想要的不是规则本身，而是让规则为公司的利益服务。

因此，管理者永远需要把握的一条中间线是：制度出发是及格线，激励人心是增值线。当有人破坏规则的时候，捍卫制度是必须的，这也是企业的生存之本，然而，如何既保护规则，又拿到最终想要的结果，这个时候需要加入激励的力量，同理心、改进措施、帮助提高，这些都是典型的“教练”管理者的做法，也是目前很多管理者正在做的管理转型。

如何做？推荐《教练领导力》的“五要五会”方法论，即：要会提问题，要会做激发，要会做辅导，要会做反馈，要会做改进。这也是管理者从“警察”进化到“教练”的必备技能转型。

从“警察”到“教练”的领导力进化三：从“责权利对等”到“利益共同体”，责任共担是起点，利益共享是终点。

提到执行力，恐怕没有企业会陌生。从这些年的管理咨询实践看，若要问如何提高执行力的时候，有些企业除了承担责任或者信守承诺之类的理念口号，真正落地为可操作的行为措施的极少。

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这也是最近五年以来，被管理企业界误读最多、解读最多的一个词。一旦企业业绩不佳，很多老板和管理者考虑的第一问题是员工执行力不强，但半年之前万科总裁郁亮在接受媒体采访时说：大多数企业把业绩归结于员工执行力不强，除了客观上确实存在这类问题以外，很多一部分原因在于，管理者企图将责任推给员工，让员工承担业绩不佳的责任。说白了，执行力不强的背后，一定要追究领导力问题，否则执行力就成了高压下的个人服从。

所以，再次回到管理的角度，我们已经认同了“责任是一切管理的起点”这一事实，但这不并代表，一定要通过大棒的方式，将员工与责任绑在一起。除了责任锁定与共担之外，最核心的是聚焦双方的共同利益。没有责任的利益是妄想，没有利益的责任是空谈。从警察口中的“责任”到教练心里的“利益”，这一步的转变，会减少很多的管理纠结和争吵。

如何做？推荐《绩效领导力》的操作模式。从部门共同目标开始，到有效沟通，到节点共享，到问题协商，到改进提高，所有的这些过程都是基于“共同利益”，这才是真正的解决之道。

从警察到教练，你进化到哪一段了？

（未完，待续）

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