《转型：中国企业未来十年管理新航向系列专稿》之三十四

谁是公司的“纵火犯”  

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当一家企业总裁的主要任务是去“灭火”时，我们知道这家企业一定出问题了。

要么是处于创业期，到处是前线，到处是火线，总裁（确切的称呼应该是创始人）永远出现在最需要的地方。第一领导力中心发现，那个时候企业最需要“奶水”（资金），总裁的使命就是到处找“奶水”，既是公司最大的销售员，也是公司的会计兼出纳，同时还行驶着市场部、公关部、人力资源部的所有职能，天天发愁的是客户从哪来，找谁去打单，这月工资怎么发等等这些问题，每天的步履匆匆，一旦客户端有个风传草动，马上第一时间赶过去，而此时的“灭火器”除了价格让利（哪怕是微利）、提前交工（把交货时间前移）之外，恐怕主要是靠着一张“伶牙俐齿”的嘴了，好话说尽，笑脸相迎，大多数情况下还是能灭火求全，而总裁往往心中有数：这样的日子，不知道要过多久哟。

要么是处于快速发展期，业务量激增，人员不够用，企业忙的都没时间思考，一个人身兼多个角色，职责没有，责任界限模糊，唯一清楚的就是给客户的承诺不能出问题。于是，公司上上下下一副紧张忙碌的情形，第一领导力中心发现，因为速度快，所以质量被放到第二位，因为行动多，所以结果是不是令客户100%满意就不那么重要。这时，最容易带来的问题是，万一某位大客户碰巧不高兴，对公司提交的产品或服务说“NO”的话，这个时候总裁往往又会挺身而出，以“六方会谈”式的严肃、谨慎和G20峰会那样的规格与标准，奔赴到这位大客户的身边，不仅笑脸相送，更要鞠躬成90度以示诚意，而且对于客户的责难洗耳恭听，绝不允许左耳朵进右耳朵出。大多数情况下，总裁亲自出面“灭火”都可以息事宁人，但每一次总裁的亲自出马，又成为下一次公司员工请求总裁去“灭火”的理由，因为上一次的“灭火”总是被证明有效的。

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总裁们都需要如此去“灭火”，更别说公司的其他高管了。此消彼长，如果一家公司的管理层天天都在做“灭火”的事，那么“预防火情”的工作就会落在后面。第一领导力中心发现，当“灭火”成为常态的时候，即使累不到总裁，耗费掉企业内部大量的精力也是必然，当“火”在企业呈弥漫之势的时候，纵使有天助，灭火亦枉然。

那，到底是制造了企业的“火情”，谁是企业的“纵火犯”？

1号“纵火犯”：说出来大家或许觉得奇怪，企业中这头一号“纵火犯”竟然是老板。原因是，企业若没有创始人（老板）的梦想之“火”，就无法创建起来，企业存在的价值是满足客户的需求，而创始人（老板）总是能发现市场上还未满足的客户需求，这种基于梦想的热情会燃起公司第一把“火”。这是公司的希望之火，更是公司的星星之火。当“火把”点燃的时候，不但会聚齐一批志同道合的人，更会有客户因为“火把”的召唤选择与企业携手，于是企业便开始了创业历程。

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第一领导力中心发现，正所谓兴也勃勃，败也勃勃，如果“火把”的温度过高，不但会让周围的同事经常被“烫伤”，有时也会照的客户“睁不开眼”，一旦出现火情，内部的混乱、外部客户的刁难就一股脑全上来，“火把”变成了“火灾”，总裁自然要去灭火。这个时候，总裁既要暂时搁置一下自己内心的“熊熊烈火”（创业远大梦想），逼着自己面对现实（如何生存下来），又要检视自己，告诫自己不要“乱放火”（天天创新，天天有新想法，天天有新点子，下属们无从适应，往往是刚落实好总裁的一个想法，这个时候总裁突然告诉你说，现在不想要这个了，我们要做另外一个，这样的问题多了，员工们该崩溃了），聚焦火把的光亮，照亮前行的路途，不让自己成为公司成长的最大障碍。

既保护好驱动创业前行的“火把”（保持创业梦想），又脚踏实地的关注眼前的道路（如果连生存都无从谈起，发展就更不靠谱），尽量少“纵火”（控制住自己内心的冲动，特别是不切实际的空想），这是对总裁们的告诫。

2号“纵火犯”：猜猜看，总裁之后的另一位“纵火犯”是哪一位？这位“纵火犯”说起来声名显赫，他被视为公司业绩的功勋，行为的榜样，除了总裁以外最有权力的人，尽管与其他部门的主管是平级，但其他部门的存在却是为他而服务，而这位“纵火犯”的名字叫“销售总监”（或市场总监）。

首先我们应该看到这位“纵火犯”的贡献。第一领导力中心发现，若没有他，企业很难度过生存期，最难谈的客户，他去谈；最难实现的业绩承诺，他兑现；最难突破的瓶颈，他第一个冲上去挑战。他内心中对公司的热情之火一点不比总裁少，也正是如此，快速行动、马上行动、大量行动、结果、效益、效率等等这些词语成为他的口头禅，做事一贯的风风火火，说起火来激情似火，骂起人来火气十足，这么一个“火”总监驱动着公司销售人员的行动，让后台服务的同事也积极主动的支持工作，公司若失去他，无法想象。

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正是如此。当这位热情似火的销售总监将“火”的温度升高太多的时候，问题出现了：最难谈的客户，他来搞定，从此员工们养成习惯，每次大客户都要总监出面，害的这位总监都不敢生病请假，一旦总监不在状态，销售额立马下降，公司虚火中烧，高烧不退；为了速度放弃质量，少数几次客户还没说什么，可总是这样的话，客户开始发飙了，这位销售总监又冲上去解决问题，销售部的其他工作被落下，而关键是没有一套可复制的流程机制来帮助其他同事，每一次都需要销售总监来解决，结果总监成了高手，下属却成了解决问题的“侏儒”，要是再没有利益和成长，下属们纷纷离职，销售部内部火势越来越旺，最后无法收场。

如何将自己的成功复制到团队身上，如何从行为本身的经验转化为团队做事方式和流程机制，这是2号“纵火犯”需要解决的问题，否则一时的业绩是无法保证企业持续增长的。

其实，正是因为他们是公司最重要的角色之一，所以也最容易成为公司最大的问题之一。第一领导力中心发现，在企业各个阶段的转型中，前一阶段的优势可能成为下一阶段的障碍，如果处理不当或者顽固的僵化在原有的做事方式，都将会引发企业的“火警”，实现企业每一阶段的顺利转身，才是“灭火”的长效方法。

“纵火犯”往往是功臣，一码归一码，不能因为功劳而忽视问题，对功臣的最大帮助就是让他们突破自己瓶颈，重新成为公司持续增长的发动机。

你会如何对待公司里的“纵火犯”？

（未完，待续）

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