《转型：中国企业未来十年管理新航向系列专稿》之三十

企业中那些“被和谐”的冲突

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无法想象，如果没有了“冲突”，企业发动的驱动力何在？而作为冲突另一面的“和谐”，如果被理解为“和稀泥”，这对于企业而言，是好事还是坏事？

第一领导力中心发现，不知从什么时候开始，争吵和冲突被一些中国企业视为“洪水猛兽”，仿佛每天办公室的“其乐融融”才应该是企业的常态，一切有可能发生冲突和争吵的机会被提前“踩刹车”，小心翼翼和满脸堆笑成为企业通行的潜规则，于是在一片虚假和谐与繁荣之中，企业的危机悄悄种下，隐藏在“被和谐”之下的潜流暗涌，等待伺机爆发的那一天。

问题是，这种“被和谐”的状态能持续多久，那些被掩盖的冲突到底会以什么方式最终爆发，企业能否接受这种“假和谐被刺穿，真冲突更激烈”的地震与火山吗？

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第一领导力中心发现，面对冲突，企业当中往往会有三类人，他们选择的方式不同，最后获得的结果也就不同，对企业自然造成了不同的影响。

1.妥协型：

也叫退让型。此类管理者和员工，在冲突前后，选择的大多是妥协的方式，以自我利益的牺牲妄图避免和减少冲突，哪怕是底线和原则上的妥协，只要最后没有爆发冲突或者冲突对彼此关系的伤害罪下，妥协型管理者和员工都愿意接受这种方式。

第一领导力中心发现，冲突发生前，妥协型管理者及员工尽最大努力去协调立场，千方百计的了解对方为什么起冲突，冲突的利害点在哪里，如何向对方让步以避免这样的冲突；如果冲突注定要发生，这类员工往往会提前亮明底线，同时在对方的步步紧逼之下，较早就选择在原则层面上妥协，以换取最后冲突的提前结束。

这种形式的“和谐”，往往在“和稀泥”或者“各打五十大板”的领导者的参与下结束，妥协型员工往往满腹委屈但却无从表达，往往认同了这样的结果。

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第一领导力中心发现，这样做带来的后果有两个：第一，冲突中往往蕴含着新的机会，在观点碰撞在扼杀或者缺少必要的争辩之时，以偏概全的结论往往成为接下来行动的指导，而这样的行动是否真的会为企业带来利益还很难说，以牺牲企业利益的方式来减少或避免冲突，这已经将冲突之于企业的意义进行了扭曲；第二，一个人不可能永远妥协，他/她总有承受不住的时候，比如不可能拿企业的核心利益去换得让步，那样的话，企业也不会答应，一旦这种妥协和让步积累到一定程度，远远超越了当事人承受的范围，妥协型的管理者和员工就会爆发，这种长期压抑之下的爆发，会给企业带来更大的危机和破坏，给当事人也造成了严重的影响，鱼死网破式的结局绝不是我们想要的。

2.进攻型：

也叫强势型。此类管理者和员工，大都比较强势，在观点和问题上，往往会据理力争，哪怕这种“理”是建立在个人利益而不是公司利益之上。一切以是否能捍卫自己的利益，而不是这件事能否获得解决，什么方式是最好的方式为归宿，咄咄逼人、来势汹汹，长此以往，与企业当中很多人的冲突不断，企业内部的损耗也逐渐加大。

第一领导力中心发现，这类员工从来不害怕冲突，也不回避冲突，有了意见非常愿意表达，而且一定要说服别人听从自己的意见，这种强势的好处是，可以让企业内部形成充分的讨论，尤其是涉及到和从何从的战略问题，激烈的争论总要比“集体的沉默”来的更有利一些，如果这种“主动进攻”在相应的制度规则之下，其他同事也可以用这种讨论与良性冲突的方式解决问题，碰撞观点，那么这种企业除了活力四射，更可以获得新的创意，在“理越辩越明”的逻辑下，不断向前突破。

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然而，这种“进攻”的劣势也显而易见。如果强势的前提不是从公司利益出发，如果进攻别人仅仅是捍卫自己的利益，如果这种进攻没有了制度和规则的约束，如果公司里的其他员工总是在扮演妥协的角色，那么这四种情况任何发生一种，对于企业的负面影响都很大。如果这种强势是发生在领导对员工，强势的领导对妥协的员工（这样的情况极易出现，而且是企业常见的大多数情况），这种形式的“和谐”，是以一方的标准强加给另一方为条件，尽管最后达成了一致，但不对等的前提却容易为忽略，公司长此以往，累积起来的不满会转化为企业危机的种子，只要时机成熟，一个小的引爆性事件都将会把企业置于死地。

3.果敢型：

也叫原则型。如果说妥协和进攻都不是可取的冲突解决方式，那么果敢型的管理者和员工在冲突发生前后的表现则可圈可点。第一领导力中心发现，果敢型与妥协型、进攻型最大的不同在于：一切以原则与双赢作为出发点和条件，视冲突为机会，视解决问题、获得双赢为限制条件，所有的争论都要回归到是否符合公司利益和原则，这种基于原则出发的冲突解决方式越来越受到欢迎。

举个最简单的例子。如果领导因为员工做错了某件事批评下属，三类不同的员工对此会做何反应？

首先看妥协型的员工。既然领导批评，他既是领导，而且水平又比我高，对于领导的批评，接受即可，哪怕内心中有一些不满或者需要解释的地方，但一切在妥协型员工看来都没有必要，减少冲突最好，不发生争论最好，沉默式的认同最好，于是听话照做成为妥协型员工的最好选择，尽管他/她的内心仍然对领导的一些观点不敢苟同。

再看进攻型的员工。领导批评我，凭什么呀？我哪点做的不对了，这件事上，领导是这个观点，我是另外一个观点，凭什么说我的观点错，领导的观点对呀，就因为你是领导吗？不行，我非得争了子丑寅卯，要是我的观点没被认可，这事没完。

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最后是果敢型的员工。我错在哪，领导对在哪，依据的标准是什么，以往有没有类似的例子，这次错误我能收获什么，为什么领导与我的观点不一致，他的出发点和我有什么不同，我要坚持的地方在哪，我要改进的地方在哪，我如何改进，如果领导违反了原则和制度，我也一定要大胆表达出来，争理不争利。回归原则，往往是果敢型员工的最大特点。

在你的身边，哪类管理者和员工最多？你在大多数情况下，接近哪类冲突型员工？你对冲突的态度是什么，是否发现和参与了“被和谐”的冲突？

凡此种种，回答问题的背后，更重要的是，对于冲突的态度和处理方式。妄图在一个没有冲突的企业环境中生存不现实，妄图在所有的冲突中当和事佬、和稀泥、不表明黑白态度也不现实，核心是，到底应该如何面对冲突，如何收获冲突之后的东西。

（未完，待续）

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