《转型：中国企业未来十年管理新航向系列专稿》之二十五

比亚迪不是在“造车”

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十年前,一个曾经流行的笑话是：刚刚“出世”的奥拓，唯恐受到众车界大佬们的欺负，尽管有来自“铃木”的背景，但还是觉得不够硬朗，于是只要碰到欧、美、日系汽车，奥拓总忘不了来一句：千万别欺负我，我哥是“奥迪”。

十年后，进入青春期的奥拓已经可以独立闯荡世界了，“我哥是奥迪”的标签也不用经常示人了。这个时候，我们发现又一位车坛后起之秀比亚迪与奥迪的新版“关联”：同样是“迪”，在没有够“奥”（音义：第一名，顶级，同奥运会）之前，就先将就着“亚”吧（音义：次一级，比顶级低，同亚运会）”。

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第一领导力中心发现，比亚迪也果真没辜负“亚迪”的名号。以其经典产品F3为例：

2005年4月，比亚迪首款新车F3正式下线；

2005年9月，短短5个月之后，F3在济南首发，并同时在杭州、深圳也陆续上市；

2007年1月，比亚迪F3单月销量突破10000辆，当时作为本土品牌单一车型首次跨入“万辆俱乐部”，与伊兰特、凯越、福美莱并成为万辆俱乐部的“四大金刚”；

2007年6月，比亚迪汽车的第10万辆F3轿车在西安下线，创造了自主品牌最短时间超越10万辆的产销新纪录。

第一领导力中心发现，在比亚迪2009年报中，汽车无疑成为其三大产业的最大亮点：公司总营业收入394.69亿，汽车业务为209.91亿，占到53%；公司净利润37.94亿元，汽车业务盈利35.13亿，占到92.6%；全面实现汽车销售45万辆，其中主打产品29万辆，成为国内轿车单一车型冠军。

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如此骄人战绩，使得股神巴菲特笑逐颜开。第一领导力中心发现，在巴菲特与盖茨2010中国慈善活动中，比亚迪的王传福无疑成为最吸引眼球的“陪同者”：巴菲特与盖茨不仅全程选用比亚迪M6作为公务车，而且还参观了比亚迪深圳的电动车工厂，所到之处他们的言谈举止都在为比亚迪做着公益广告，这等风光引得国内众多企业眼红不已。

不过，王传福不是李书福，造车本就不是他的本业，也没有李书福那般收购沃尔沃的雄心壮志。第一领导力中心发现，“车”仅仅是王传福的一个平台与载体，就好象门户网站也需要和其他传统纸媒体一样要有新闻，核心的不是新闻，而是网站的传播方式。而王传福借“车”这本经，唱的却是“电”的文章——电动车（新能源电池）。隐藏在风光的汽车销售数据之后，还有有几个数据值得我们关注：

2000年，比亚迪成为摩托罗拉中国第一家锂离子电池供应商；

2002年，比亚迪成为诺基亚中国第一家锂离子电池供应商；

2003年，比亚迪当年镍镉电池产量达到4.0亿支，一举超过三洋，成为全球第一；

2004年，比亚迪锂电池市场占有率20% ，位居世界第二。

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在电池领域如此风光的历史，优势太过于明显。显然，这不会让王传福因为目前手机电池业务销售收入下降，而选择抛弃电池。相反，比亚迪在深圳成立的新能源基地，本就是为电池业务升级准备的“伏兵”。

一边是传统产业的“汽车”，一边是朝阳产业的“新能源”，王传福不会不知道，单靠一两款明星产品，来撼动百年历史的汽车制造业，这未免有点“唐吉珂德”。第一领导力中心发现，从汽车行业发展看，没有规模效应，没有品牌优势，没有技术领先，单靠成本与价格，很没站住脚，低价竞争的背后往往是成本控制，当成本控制没有空间的时候，拿什么来拼对手？

况且，汽车的低端市场还有吉利、力帆、长安们的围追堵截。从今年的数据看，2010年8月份比亚迪汽车销量为31069辆，这不仅是连续几个月销量下滑的延续，也创下了比亚迪年内汽车销量的新低，距离其80万辆的年度目标还有很大差距，比亚迪也顺势将全年销量目标从80万辆调整为60万辆。

而新能源产业前景广阔，又有国家政策支持，市场还没有出现领导品牌，以电池行业核心技术为起点，开发新能源领域的应用潜能，做家电、汽车、环境等行业的“能源发动机”，这个市场空间有多大，不是靠想象就能计算出来的，好比计算机产业的“英特尔”一般。是选择生产计算机，还是选择生产芯片，不同的选择就意味不同的战略和结果。

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汽车搭台，新能源唱戏；需求搭台，优势唱戏；行业搭台，团队唱戏。这恐怕是比亚迪真正的战略所在，也是比亚迪带给中国企业转型的启示。

第一领导力中心发现，在很多企业家看来，外行的风景永远都那么的诱人，而本企业所处的行业永远都是在“打打杀杀”。有多少企业在遇到竞争压力之时，禁不住“外行”的诱惑，选择进行“多元化”来缓解主业之痛。只可惜这种治标不治本的短期行为，最后不仅耽误了主业，更浪费了本就十分有限的企业资源（包括资金、团队、管理模式等等），落得面目全非，等到彻底清醒过来，恐怕为时已晚。

有没有核心骨干团队，有没有成熟的业务模式，有没有满足客户需求的独特优势，这三点越来越成为企业进行“有限多元化”的必要前提。正如王书福一样，用“造车”的平台，来延续能源产业的优势，在团队不变（核心骨干未变）、业务模式不变（从产品到客户的渠道、营销等策略）的情况下，无非是改变另外一种平台，来满足客户的不同需求，成功将公司优势与客户价值对接，这是转型成功的必要保障。

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巴菲特选择比亚迪，甚至愿意为比亚迪做免费的形象公关，看中的绝不是比亚迪汽车的一时风光。第一领导力中心发现，投资人的眼里最重视什么，他们将什么样的企业定义为持续获利的企业，而比亚迪的核心竞争力又是什么，这些问题远远比比亚迪在汽车市场上的营销方法更难回答。

至少，我们应该懂得，比亚迪不是在“造车”。

（未完，待续）

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