“好员工为什么会离开你”系列之三二：

拯救大兵日航：稻盛和夫的“菊与刀”（下）

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（接上篇）

在稻盛和夫的自传里，“六项精进”剩下的三项指的是：

3． 每日三省吾身；

稻盛和夫对儒家思想极为推崇，也在工作身体力行，他曾说：“一天工作结束以后，回顾这一天，进行自我反省是非常重要的。比方说，今天有没有让同事感到不愉快？待人是否亲切？是否傲慢？有没有卑怯的举止？有没有自私的言行？回顾自己的一天，对照做人的准则，确认言行是否正确，这样的作业十分必要”。

第一领导力中心解读：曾子曰：吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？翻译成白话文就是：“我每天多次反省自己——替别人考虑的是否不够尽心？和朋友交往是否不够诚信？老师传授的学业是否不曾复习？”而与此形成鲜明对比的是，企业每天的总结会、分享会已经脱离了“三省吾身”的主旨，要么就问题谈问题，在事的层面做解决方案，拘泥于细节本身；要么空对空，把总结变成情感的宣泄与歌功颂德抑或是吹毛求疵。这两种总结会，最终将企业的文化导入两个极端：深陷事务中不能自拔，或者内火虚高华而不实。如果翻阅一下企业那些已经离职的“好员工”，他们对企业的内部分享环境中是不是提到了这些？“三省吾身”的机制与文化，是保证“好员工”与时俱进、持续成长的必要保障。

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4． 既然活着，就要感恩；

    稻盛和夫说：“感恩”非常重要，我们要感恩周围的一切，因为我们不可能一人活在这个世界上。空气、水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会——我们每个人都在周围环境的支持下才能生存。这样想来，只要我们能健康地活着，就该自然地生出感恩之心，有了感恩之心，我们就能感受到人生的幸福。有的情况下，哪怕是违心说谎，你也要说一声“谢谢”，因为当“谢谢”两个字一出口，你的心情就变得轻松、开朗了。

    第一领导力中心解读：当很多家企业将“感恩”仅仅理解为“对客户、对企业家或者创始人感恩”的时候，这种感恩就潜含了“交换”的味道：感恩可以获得客户的订单，感恩可以获得管理者的升职加薪。这未尝不是感恩的结果之一，但却不是感恩的初衷。如果是这种感恩文化，那就意味着，对方和你有利益关系，你就要感恩，如果没有利益关系就不需要感恩。感恩带上了“交易”的目的，这种感恩一是无法持续，二是无法让感恩者与被感恩者感受到真诚，这种“假感恩”比“真感恩”可怕的多。不少企业的“好员工”之所以离开，也是因为企业这种“假感恩”文化：只有在好员工对企业有利益的时候才表达感恩，而在日常行为中，管理者很少能将好员工的成长放在第一位，如果是好员工犯错误，管理者都“好心”的避免冲突和争吵，岂不知这种“好心”却不是对好员工真正的爱，也就不存在真正的感恩。

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5． 积善行、思利他；

    这是稻盛和夫管理哲学的核心，也是稻盛和夫50多年来管理实践的真实写照，谈到“利他”，稻盛和夫说：中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是多行善，多做好事就会有好报。不仅当事人，就连家人、亲戚也有好报。一人行善，惠及全家以至亲朋好友，中国先贤们想说的就是这个道理。我相信这个法则。在经营企业的过程中，我努力实践这个法则。多做好事，就能使命运朝着好的方向转变，使自己的工作朝着好的方向转变，这是我的信念。

第一领导力中心解读：亚当斯密提出“经济人”假设的时候，“自私”这个词也被作为了市场的一部分，“主观为己，客观为他”的逻辑也成为市场经济内生机制的核心，这也是企业管理中各种利益机制设计的基础。但现实中，企业的员工往往只做到了 “主观为己”，而没有做到“客观为他”。这也就解释了为什么目前中国很多发展型企业遇到的最大瓶颈不是资金缺乏，不是业绩增长，甚至也不是制度建设，而是如何激发已经满足“有车有房又有钱”的中高管接下来的二次创业心态，只有利己，而没有利他，至少在主观上不能让工作的激情持续，马斯洛早就为我们证明了人的五大层次需求，要想留住“好员工”，帮助他们发现“利他”的乐趣，也是企业持续增长的关键，一个值得学习的例子是志愿者在近两年的兴起，企业家如果懂得志愿者行为对于志愿者本身的价值，就可以真正懂得“利他”在企业经营中的价值，关于“利他”管理哲学，我们将在以后的博文中继续深入分析。

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6． 转移感性的烦恼；

关于感性的烦恼，稻盛和夫有一段话非常能说明问题：担心、烦恼、失败等等都是人生常事。但覆水难收，总为已经发生的失败而悔恨毫无意义。老是闷闷不乐也会引起心病，接下来会引发身体的毛病，最终给自己的人生带来不幸。不要让已经过去的事再困扰自己，心里要想新的事情，新的想法要转移到新的行动上去，这一点很重要。

第一领导力中心解读：企业如何面对员工在工作中的失误、失败，这要比如何看待工作成功重要的多，从某种意义上说，目前企业与企业之间的竞争，不是比单次成功的多少，而是企业如何将竞争过程中出现的问题解决掉，将工作失误的暂停变为持续增长的动力系统而不是阻力，硬件的问题都将是企业容易解决的问题，而软件的问题将越来越成为企业管理中的关键问题。如稻盛和夫所说，能否快速“转移感性的烦恼”，在员工层面已经成为衡量一个员工成熟与否的标志，有些“好员工”之所以遇到成长的瓶颈，很多时候不是不能解决工作中的问题，而是不能有效地转移工作中暂时出现的困难、挫败、挫折感，这种情绪和思维总会影响接下来的行动，所以绩效自然降低，持续性也会受到影响，自己感觉就是遇到了瓶颈，没有什么成长。这个时候，离开或许是这些还未成熟的“好员工”迫切想做的选择。

日本政府给了稻盛和夫三年时间，人们期待着唯一在世的“日本经营四圣”之一的稻盛和夫能以其神奇的东方管理哲学使得日航起死回生，在德鲁克之后，还没有哪位东方管理思想家能够获得如此众多的人追随，稻盛和夫用50年的京瓷运营做到了，日航能否完成重生，在这个问题上，任何预测和评价都显得多余，因为管理是实践出来的，而不是归纳、演绎或者任何的“事后诸葛亮”，我们只有怀着对稻盛和夫老先生的敬意，祝日航三年重生计划好运。

（全文完）

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