10、三个和尚抬水过河其实反应的是企业发展中经常遇到的问题——如何实现企业价值目标。
     我认为上图中的三人是属于平级关系，并不是有高低之分，否则就不会出现三叉。有了高低之分，问题就不会这么复杂。要解决以上问题：（1）主观方面成立一个领导者，统一指挥，统一协调；当然领导者需要通过各类形式选举产生，也可以轮流担任，但是必须赋予相应权利的同时承担必要的责任；（2）对于劳动工具（三叉扁担）进行优化和改进。有三叉变为一条；（3）在实现目标的过程中，领导者实时进行监督和指导，起到一个桥梁和平衡的作用；(4)可以的情况下，对于桥梁可以进行改善和优化。

    11、我认为前面两个人是生产研发和利润部门，后面是HR和后勤行政，水桶是矛盾。独木桥是企业目前遇到的发展瓶颈，对面是未知的生存空间是恐惧也是希望。扁担是老总或投资者。后面的路是创业开始走过的日子。大家在过去的日子里有合作也有矛盾，但由于有扁担均衡个方面的冲突，大家还可以相安无事。但走到现在，面对企业瓶颈，扁担问该怎么过去，现在这个问题是谁造成，该由谁负主要责任时。大家都开始互相推委和诋毁，矛盾在3者中摇晃。老总也无法做出判断，只好各打50大板，说还是先顾眼前吧，过去了什么都好，过不去大家一起OVER。于是矛盾仍然存在，只是被大家暂时放下了。过了河会怎么样，大家也都没有什么底气，所以都不愿先踏出这一步，怕多做多错，不如不做。老总光着急也没办法只好呆在这边望洋兴叹。唉。现在的人都怎么了，不就是一桶大粪吗怎么就都放不下呢！一个有大局观的都没有啊，真是世风不古，人心难测啊，还说什么同舟共济，哪有舟啊。老板一生气把矛盾连桶一起弄到了河里，这时3方面的人才醒悟过来，过不过都一样了，反正也不追究了，还是过吧，应该再坏也不会比现在更坏了吧。还不赶快行动，于是利润部门抢着卖号，我先打头镇，看我多有风格不和你们一般见识。跑上了桥，看到利润部门上去了，HR后勤行政表态了，我殿后，你先和老板过去，我再处理下过去的一些遗留问题随后就到。于是3个方面的人和老板轻装踏上了独木桥，等待他们的什么，谁也不知道。也许真该把那桶矛盾也带上，否则就真的什么都没有了。人到了两手空空的时候连矛盾也觉得可爱了。真是....

    12、首先这个图违背了“因事设岗的原则”，人力资源在设置岗位的时候，任何岗位类型和数量取决于企业的具体工作职能划分，应该尽可能使工作量达到饱和，也就是常说的“定岗定编”，从这个图上来看，“担水”这个工作仅需要两个人就可以来完成，而且会达到工作饱和，但是非要再插一个人进来，乍看上去，每个人的工作都很轻松了，工作也好完成了，分工貌似也很平均，但是这样的定岗是不可能长久的，在运行中肯定要出事，就像图中的描述，最终出现了很难调和的问题；其次，这幅图在违背了上述原则的同时，还间接的违反了“最低数量原则”，工作岗位设计中要求尽量用最少的职位数量来承担企业尽可能多的职位，以减少人力成本，“三人抬水”如果出现在企业当中，只有两个原因，一、企业有钱，人浮于事，呵呵，不过这种可能很小；二、就是人力资源在工作分析的时候出现了误差，这两种失误都会导致企业在运行过程中遇到像图中的尴尬局面。
    我再从另外一个角度来小做分析一下，当遇到这样的情况，这桶水肯定不能顺利过桥，因为，要过桥必定要有一个人是不用干活的，在企业里面，我的经验告诉我，员工肯定会相互推诿，因为他们的工作职责是冲突的，谁也没有权利少干，最后还要导致“三个和尚没水喝”的局面，要解决这样的问题，我认为首要任务是划分工作任务，例如可采用工作轮换制，或者干脆把过桥的费用另外单独预算，从经济上进行刺激，先保住企业的正常运行，然后再从问题的根源解决。

    13、我觉得这个案例还是比较经典的，一共出现3个人，具体分析1个人、2个人、3个人的情况，与软件开发的人员实际操作比较密切。主要内容：大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
      当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够河蟹地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。
      这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。
     分工：如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。
     合作：有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。
     监督：监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。
    而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。
    由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。
    所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。
    那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。
    如何分工：项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。
    而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。

    14、这是很多企业现存一种现象。领导分工不合理会导致事情执行的低效率，或者是根据无法进行。那么针对这种现象，我们要进行人员重组，根据工作的性质进行合理的分配。对于三个和尚抬水一起抬水喝的这么一个现象，看似解决了三个和尚没水喝的问题，其实，实际上问题仍然存在，只是治标了，但根据就没治本。在现今的这种高节奏、高效率的社会中，我们要更在注重，员工的工作效率，让每个人充分发挥其特长，为其拟定一定的激励机制。让其公平竞争，能者上，不能者下，对于这三个和尚一起抬水喝的现象，我们要做到的是，让其三人进行公理合理的竞争，采取淘汰制。