回顾一下在前面我曾经提到的“二元辩证法”，强调在矛盾双方之间彼此依存、互为条件，在一定环境下的彼此转化，相生相克，这是我们在采购和销售之间讨论关键话题时必须保持的方法论立场。

所以，在定义潜在机会的过程中，我们要稍稍从采购方的立场转移到比较中立的立场，但目前还绝对不是销售方的立场。如果在销售方的立场上，很多人极容易过早掺杂能否获胜的判断，由于这个阶段项目（即潜在机会）仍然处在客户内部早期酝酿的状态，因此，我们的目标还在于对项目“真伪”的判断。

回到“销售漏斗”的定义，这是销售组织试图找到一种方法，能够帮助我们更加有效地判断、筛选、淘汰劣质机会，从而将关键的销售资源（人员、资金、产能、时间等）集中于优质机会，所以：

-        销售漏斗是销售方建立的；

-        销售漏斗是销售方去描述采购方的工具；

-        销售漏斗描述了机会从采购方发起、到销售方“放弃”或获取的过程；

-        销售漏斗集中体现了购销矛盾相互转变的辩证过程。

这是关于销售漏斗管理的四个基本出发点，缺一不可，贯彻始终。

我们定义一下“潜在机会（Prospect）”

1、经过销售方初步验证的导引：确有其人，确有其事，而其事又在可能之间；

2、来自可信渠道的导引：从导引的定义看，一个销售组织应当不遗余力地、但必须成本低廉地获取更多的导引，因此，销售组织必须意识到，为了获得更多的、更高质量的导引需要发现渠道、建设渠道、维护渠道资源，把一些来自高价值、可信赖的渠道的导引，自动升级为潜在机会，能够帮助销售方有效地控制销售成本与销售周期。反过来，这个过程也有助于销售方持续评估该渠道的价值；

3、必须进行投资才能进一步甄别的导引：发生的费用可能源于必须差旅至客户所在的城市、招待费、娱乐费、参加产品展览，购买标书的费用等。

上述三种类型基本涵盖了潜在机会的全部来源，采用了三个完全独立的评价标准。

其中第三种类型的设定，提醒您注意，潜在机会，是销售方对于销售人员或团队开始进行“赢单率（Win Rate）”评估的起点，也是销售方开始进行销售费用考评、控制的起点。

这个意见对目前很多销售个人的费用记账方法会带来挑战：在销售业绩比较有保障的情况下，很多潜在机会的费用会被直接纳入签约客户的名下；如果这个问题对个人看似不严重的话，对于销售组织而言却不能小觑，因为这意味着销售资源被潜在地、不可察觉地浪费了。

在买卖双方二元互动的原则下，潜在机会看起来从采购方的立场逐渐向销售方进行了漂移！