败笔1：联想企业文化没有自我批判
    柳传志曾经在哈佛商学院和世界管理大会论坛上，多次宣讲过自创的企业管理“房屋图”理论。在他看来，企业管理好比画房子：三角形的屋顶是运营层面管理，包括研发、销售、生产方式等；下面的方块包括物流、资金和信息管理；而最下面的地基是人才、机制和企业文化。
    对照柳氏“房屋图”，细数联想收购IBM PC后5年来的种种败笔，最后的一笔账，不得不归咎于联想企业文化。正是曾经被员工引以为傲、被专家津津乐道、被同行见贤思齐、被世人高山仰止的联想企业文化，让昨天过五关斩六将的联想败走麦城，让今天卧薪尝胆力图中兴的联想四顾茫然。
    如果撇去虚幻的泡沫，联想文化可以归结为八个字：抱残守缺、狭隘封闭。
    自从1990年代中期成名以来，联想就以具有优秀企业文化自居。但对比前后十几年联想企业文化主要内容，还是“搭班子、定战略、带队伍”、“以人为本”、“客户意识”这些老生常谈，还是“站在宝塔山、胸怀全世界”的自鸣得意。看着联想官网，在“核心价值观”条目下，赫然写着“成就客户——我们致力于每位客户的满意和成功；创业创新——我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现；诚信正直——我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部；多元共赢——我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化”全套大词。完全找不到一个危机四伏的企业，应有的反躬自省和奋发图强。这些放之四海有口皆碑的真理，可以照搬到任何企业身上，但并不能让联想解决当下的问题。
    相比之下，带领HP走上复兴之路的Mark Hurd，在4年前的一次被采访中，谈到了对企业文化的看法，“企业文化是个有趣的词，我一直都不完全清楚它的含义。……我想建立的文化是，我们可以同时追求成本和增长，同时追求短期或长期目标，同时追求战略和运营。我们想让公司形成充满责任感的文化，知道谁在负责执行战略，谁在执行运营，并且让世界上最好的员工来完成这些任务。我不知道我所指的是不是就是文化。”时至今日，HP的业绩有目共睹，企业文化的转变同样深刻。如果联想真的认为企业文化是“房屋图”的基础，就请少唱高调多做实事，回到现实世界来吧。
    去年底，柳传志在接受媒体采访时，谈到从《基业长青》一书得到的感悟：“其中非常重要的一点是，如果要想让事业有长期继承，最好还是从内部选拔接班人。”所谓“楚王好细腰，宫中多饿死”。上面一心想从下面选拔接班人，下面也就惦记着从下面的下面选择下面的接班人，同时不错眼珠地盯着上面。每一个上面都想选拔自己的下面，每一个下面都想成为自己的上面。联想人事文化的狭隘封闭，让这个中国第一大IT企业成为著名的“外籍兵团坟墓”、“海归屠场”。从Ward、Amelio前后两任CEO，到三顾茅庐而来旋即打入另册的外企海归，以至于今天诺大的联想，几乎找不到具有国际企业工作经验的高管，找不到英语娴熟业务精湛的高管，当然也就无法实现高效率的内外沟通。
    事实早已证明柳传志“非我族类其心必异”人事观的虚妄。Louis Gerstner在IBM、Mark Hurd在HP的先后成功，证明了空降CEO大有可为。在有着悠久企业文化传承的HP，我们可以在核心领导层名单中，看到前Dell CIO现任HP CIO的Randall Mott、前PalmOne CEO现任HP负责个人系统营销的高级副总裁Satjiv Chahil、前Disney高管现任HP高级副总裁兼CMO Michael Mendenhall。从某种意义上说，正是“空降兵”拯救了IBM和HP。
    联想收购IBM PC五年来的表现令人失望，就算是最狂热的“星宿海联想门”吹鼓手，也渐渐失去了当年的豪迈气概。此次柳传志临危复辟，有分析师认为，他是为了给联想树立一个核心精神，重建联想文化，用他自己的话说，就是“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”但时至今日，我们还没有看到联想对企业文化的自我批判，也就还不能对联想走出泥沼寄于信心。