2010年国务院国资委将在中央企业全面推行经济增加值（EVA）考核，意味着央企从战略管理进入价值管理的新阶段，利润不再是央企考核的惟一标准。 EVA考核，就是用一种价值指标来考核央企负责人的经营业绩，即考核央企负责人为出资人创造了多少价值。作为价值指标的EVA与作为盈利指标的利润总额（以下简称利润）是不同的，他们之间的本质差异主要体现在四个方面：

    首先，利润是营业收入在扣减各种经常性与非经常性成本费用之后，再扣减以利息为代表的债务资本成本之后的剩余。价值则不然，它在这一剩余（还须扣除所提税）的基础上，还要进一步扣减权益资本（或称股东资金）的成本，即在扣除一切成本费用特别是全部资本之后的剩余。

    其次，利润的源泉可以是任何收入，只要扣除成本费用和利息之后的剩余越多，利润就越多，但价值的衡量却是以经常性业务这基础的，因为既然是为股东创造的价值，其经营活动就必须是经常性的持续性的。那些非主营和非经常性的业务收入将不被认可（即在会计调整中被剔除）。

      第三，利润核算可以是实际的现金收入，也可以是非现金收入（以权责发生制为基础），而价值的计算则只承认实际的现金收入，这就堵截了企业管理者通过计提非现金事项（如资产减值准备）以调节利润的通道。

     第四，任何作为当期费用被扣除的部分都会减少利润，而价值观念则认为与未来收益相关的当期费用应该与未来收益相匹配，并且将该项费用一次性地加回到当期利润之中（即费用资本化），然后再逐期扣除（摊销）。这对于增强企业的持续盈利能力与核心竞争力有较强的导向作用。

      但有趣的是，与国外企业和中国企业早期的实践不同，EVA不是作为唯一指标引入的，它仅仅取代了净资产收益率指标，而于利润指标并存于业绩考核指标体系，尽管EVA被赋予的重要性权数高于利润，考核计分也高于利润。二者从经济意义上看，存在着显著区别，但二者却融于同一个考核体系之中。从利润角度看，其与收入具有同增同减关系。追求收入规模的最大化，但未必就是EVA的最大化。但为什么并存呢？这反映了对央企实施的收入规模与价值共同增长的战略思考，这与央企所承受的产业升级、产业集中与全球化整合的国家使命是密不可分的。

     国资委实行经济增加值考核有三个目的：一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利遏制央企投资冲动，合理控制风险。国资委从2003年开始以出资人身份对央企负责人进行考核。按国资委规划，对央企的考核，是以三年为一个任期的，国资委对央企的考核已经成为走过了二个任期，第一个任期对央企考核以提高经济效益为导向，第二任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。在对央企第三任期的考核中加入EVA指标，体现了国资委鼓励央企追求发展质量，而不是盲目做大的思路。

      在传统利润指标考核的情况下，企业制定战略规划时需要考虑的因素比较单纯，主要是产业界定与布局、产品与服务定位，差异化或成本领先的优先选择等，而战略目标则只须集中于盈利（利润）和效益（净资产收益率）的最大化。这就决定了，企业在考虑半组合这些战略构成要素时，因为仅仅需要满足于盈利和效益目标的实现，即可以一味追求更多的收入和更少的成本费用。例如，为了增加收入，可以不顾该收入是否来自主营或经常性业务，不顾是否需要大量的资本投入；为了减少成本费用，可以大幅减少技术创新所依赖的研究费用投入。

     但是，在引入以EVA为核心的业绩考核的价值管理之后，来自非主营或非经常性业务的收入将在会计调整中被剔除；依靠大量资本投入获得的收入，在扣减直接与间接成本费用之后的剩余，还要与包括权益（股东）资本在内的全部资本进行比较，当前者小于后者时，企业的价值指标会相应减少并抵消这些收入对利润的贡献；甚至，企业负责人在减少或抑制研究性支出以维持利润的水平时，却发现这种成本费用的控制不仅不会增加利润（本来因增加研究支出而增加的当期费用并减少的利润，却因为EVA考核要求将这些支出全额资本化，而使当期费用为零，因此利润并不因研究费用的增加而减少） ，反而削弱了未来的盈利能力和基础。两个指标之间，有一致性也有对立性，关键是要建立战略制定的价值评价体系。 （作者：殷明德。北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理10年1月4日经观报）