日本的企业、公司，尤其是大公司，被人称为“家庭、村庄、俱乐部”。这当然是一种夸张的说法，但也象征性地表现了日本企业管理的一种艺术，即看重使员工的多种需要在企业中得到一定程度的满足。日本企业不象美国企业那样，仅仅把员工当做厂房、机器一样的工具来使用，而是把员工作为一个“人”来理解，考虑人的多种需要，考虑人的就业、生活与工作条件等问题，认为这是发挥员工工作积极性的重要一环。

日本企业管理的这一特点可以从下面两个方面来看。

家族式的“三大法宝”

一般认为，日本式经营有“三大法宝”，即①终身雇用制②年功序列制⑧企业工会。不少学者指出，“三大法宝”的基础是“家族”观念。因此可以说，是家族式的“三大法宝”。

所谓终身雇用制，并不是我们通常所说的“铁饭碗”，它不是明确的法律或政策规定，而是劳资之间一种不成文的默契。刚出校门的青年人经过激烈的竞争，一旦进入一家企业尤其是大企业，便下定决心，要在这个企业好好干一辈子。企业经理选择有“忠诚心”的员工进企业后，就把他看作是企业这个“家庭”中的一个成员，不到万不得已决不轻易解雇。在危机期间采取“三个人的饭五个人吃”以“共度难关”，尽量减少解雇。从总体上看，日本的解雇率明显低于西方发达国家。日本企业认为，这样做的结果，比较稳定地满足了职工就业的需要，可以使职工自认为是本企业大家庭的一员，个人与企业同成败共命运，企业成了“劳资命运共同体”，这样，员工对企业的“忠诚心”和“爱社会如家”的意识就会相当牢固。

而年功序列制，就是员工的工资随着其年龄的增长和在一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据，由于员工的工资和职务与年龄和连续工龄相关联，所以，日本工人“跳厂”的比欧美要少得多。当然，日本工人“跳厂”少还与“家庭式”的道德感有关。如果哪位要“跳厂”，就会被认为对“大家庭”不忠，是“家庭”的叛徒。对于缺乏“忠诚心”的人，别的企业也不会欢迎。由于职工队伍稳定，公司、企业培训职工舍得投资，职工学习新知识、锻炼提高能力的积极性也较高。

至于企业工会，即按企业组织的工会，它是日本工会的主流，与终身雇用制和年功序列制相关。工会按企业组织，与职工关系较为密切，也能够得到企业领导人的支持。工会在所谓“劳资命运共同体”思想指导下，把维护本企业的利益奉为最高原则，劳‘资双方的矛盾很少僵持到底，多以谅解和妥协为结局。企业工会起了一种淡化职工不满情绪和渲染劳资双方家庭式情感的作用。

根据日本东京大学教授尾高邦雄的归纳，“日本式经营”是由以下的主要因素构成的：

l、终身雇用；2、年功序列；3、无所不包的一揽子采用；4、塑造平均的公司人的定形训练；5、尊重人和；6、通过合意贯彻决议的集团责任制，7、对从业人员温情主义的关怀。

确实，“终身雇用”，“年功序列”，“企业内工会”，是日本式经营的“三种神器”，是家庭式体制、集团主义、企业精神等等一切使日本企业获得成功的根本的根本。

日本的企业领导者认为，终身雇用对劳资双方来说都是有益的，它能产生一种短期雇用难以期待的安定感，从而有助于蓄积人才资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人材的培养，从而形成一种强烈的一体感，使企业的运营和技术开发顺利展开。另一方面，“年功序列”是达到“终身雇用”的手段，即通过使雇员的职务和工资随工龄的增加而上升。当然，在企业内部也存在竞争，二者完全按正比例上升是不可能的。但是，在集体主义的氛围中，“年功序列”是二种得到认同的体系浓日本人看来，将杰出的人才和“神童”提拔老职员之上的做法是近乎荒唐甜。他们认为，是金就迟早会闪光，对公司的贡献达到一定的程度必然会得到酬报。也就是说，年轻雇员只有熬到足够的资历，才能得到提拔晋升。同样，日本人反对按工作成绩提薪的做法，认为这有悖于日本文化，会破坏成员之间的团结。因此，按照这种制度的特点，超额完成任务者和没有完成任务者必须永远并肩工作(当然，他们的奖金会有所不同，但也不会有大的差别)。

 “温情”气氛

日本的企业通常认为，人人都有被尊重的需要，满足人的这种需要，才谈得上发挥人的积极性。所以，企业重视员工的工作条件、环境气氛等。如索尼公司在五十年代末，就既先于企业的办公室，又先于许多人的家庭在车间安装了空调设备。他们认为，工人在舒适、简便、愉快的工作环境中工作，才能忠于企业，为企业提供优质的工作。三洋公司把车间全部漆成淡颜色以创造一个明朗、安谧的工作环境。

日本许多企业认为，人最富于感情，需要得到别人的尊重与信任，若企业给职工一分关心，职工便会以十分的干劲报效企业。因此，企业的领导层十分注意热情而有礼貌地对待职工。上班时，他们往往早早就站在厂门口迎候职工，主动地向每一位上班的职工招呼问候：“您早啊!”“您比昨天来得还早!”即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉地批评或训斥，而是说：“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧?没关系，有什么不方便尽管说出来好啦!”简单的一声寒暄，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生孩子或有丧事时，总能得到伞业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除在企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。在日本企业看来，职工这样受到尊重和关心，就会忠诚于企业。

日本的企业越来越重视通过文化、体育、娱乐等活动，密切和强化劳资之间、员工之间的“家庭”情感。三得利公司的音乐堂在东京是第一流的，既对公司内部开放。’也对社会开放，三洋公司有一年一度的运动会——“三洋制造公司奥林匹克日”，这一天，经理、职工、职工家属甚至他们的未婚夫(妻)共同活跃在运动场上。一些公司自办称为“公司俱销部”的非盈利性质的酒吧，公司鼓励经理们在此宴请下属，加强公司的“家族”感情。在日本，许多小企业也像大企业一样有自己的文化、体育活动。丰富多彩的业余活动，在一定程度上满足了职工的精神文化需求，在企业内部创造了一种温情的气氛。

日本的一些企业家认为，最有成就的企业首先有两条：一是设法在全体员工之间建立命运共同的意识；二是极力发展公司人员“亲如一家”的感情。