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企管教育“诚”心最重要

(2012-05-03 09:40:59)
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孔子

孔学

世界孔子商学院

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日本

孔健

分类: 教育

 中日企业管理对谈:


  秦:首先,对企业的高层管理者来说,为什么强调一颗“诚心”呢?
  赵:高层管理者是一个企业的“主心骨”。我们常常看到,有时一个濒临倒闭的现代企业,仅仅因为更换了首席执行官,其经营就重新焕发了生机。可见,高层管理者在企业里是何等地举足轻重!
  高层管理者对企业经营管理的作用虽然是多方面的,但最核心的是参与制定企业发展的基本方略、随时把握市场动向并帮助企业作出重大经营决策。在这一过程中,拥有一颗“诚心”是最为重要的。
  前面我们也谈到过日本文化中“诚”的因素,那时我们重点强调了“诚信”这一个侧面,其实“诚”字还有另一层意思,那就是“真心”。
  秦:这话怎么讲呢?
  赵:就是说,肩负企业重任的高层管理者虽然可以听取不同方面的意见和建议,也可以从多个渠道获得各种各样的信息,但在决策时却往往只能依靠自己的认识和判断。所谓“一言以兴邦,一言以丧邦”,责任重大。
  在这种情况下,如何避免作出错误的判断和决策呢?只有靠自己的“真心”,或者说靠自己的“诚心”。也就是说,只有“真诚”地对待员工、对待顾客、对待工作,才能做到既不会“自欺”,也不会“欺人”,同时也不会“被人欺”。
  秦:这让我想到,在曾子所著的《大学》里,开头有这样一些话:“欲平天下者,先治其国;欲治其国者,先齐其家;欲齐其家者,先修其身;欲修其身者,先正其心;欲正其心者,先诚其意。”
  日本企业对高层管理者提出的“诚心”的要求,简直跟上面这些话如出一辙。
  那么,作为企业的高层管理者,其“诚心”具体又体现在哪些方面呢?
  赵:具体应该包括三个方面:首先,对企业的所有员工都要以诚相待,让他们感动,让他们自豪,激发他们的潜力,促进他们的成长,以此带动企业的全面、长远发展。其次,对顾客也要以诚相待,对顾客应永远怀有一颗感恩之心。最后,高层管理者还应以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提高。
  
   对员工以诚相待首先要“使之以礼”
  
  秦:在对员工以诚相待这一点上,日本企业的高层管理者是怎么做的呢?
  赵:孔子说,“君使臣以礼,臣事君以忠”。这句话也适用于企业领导与员工,即领导先要对自己的员工“使之以礼”,才能换来员工对自己和企业的“事之以忠”。
  在S株式会社的宫城县工厂工作时,我曾听一位日本人老同事讲过这样一件事:S社的总部设在大阪,前任厂长就是从大阪总部来的。这位厂长和其他厂长的不同之处在于,每天早上他都会早早来厂。等员工们上班时,往往会发现工厂门前已经洒扫干净,郁郁葱葱的花木摆放得整整齐齐,这位厂长呢,总是带着谦和的微笑站在入口处,对来厂的员工一一点头致意,并致以明快的问好。一日之计在于晨。就是这一声声普通的问候,带给员工一份好心情,让他们感动并焕发出极大的热情和干劲儿。这就好像运动员入场前领受了观众的掌声和欢呼声,跃跃欲试地努力去比赛、去破纪录一样。另外,不听员工们讲,这位厂长的身上似乎有一种无形的东西,感染着每个员工,使大家都想干好工作,并把心血和热情倾注到产品里、倾注到顾客的身上。一旦生产出不良产品或者服务不到位,许多员工都会深感内疚和不安。
  日本企业老板对员工的尊重和关心还体现在一些细节问题上。我所工作过的几家上市企业的老总,都会在每年的岁末向每一位员工邮寄新年贺卡,而这些贺卡将在新年第一天的早上七点左右通过邮局发送到各位员工的家中。每年元旦,我都会在初诣(指新年第一次到神社参拜以祈祷平安多福的日本式年俗)过后,静静地坐在书桌前,一张张地把玩那些写满日文字符的贺卡,其中自然也包括我所在会社的社长亲笔所书的贺卡:“过去的一年辛苦了,从心里谢谢您! 公司获得新的发展,其中包含着您的努力。新的一年拜托了,请继续为公司献力献策”。后来与其他同事交流起来,才知贺卡的内容并不完全一样。这体现了社长并不是例行公事,而是真诚对待每一个员工,与每一个人说心里话。
  秦:企业高层管理者一视同仁地以诚相待,可能会增强大多数员工为企业工作的动力。
  赵:是这样。
  
  日企高管的追求:一心营造企业的“活力场”
  
  另外,日本企业的高层管理者还特别看重发源于员工内心之能量的“活力场”的作用。
  磁有磁场,电有电场,这是物理学的常识。而日本人却认为,人与人一起工作也会产生一个场,这个场就叫“活力场”。一个企业具备多大的力量,取决于其员工能力的大小以及每个人能力的发挥程度。对企业高层管理者来说,终极目标是将企业全体员工的全部能力都发掘和发挥出来。虽然这一目标实际上是不可能达到的,却可以无限接近。
  如果说一个员工本来具有的能力只发挥了50%,那就基本反映了这个员工从心底里不喜欢这家企业的风气,一到公司来热情就会减退,本有的能力也不能充分发挥。因此对高层管理者来说,努力把公司办成能让员工100%发挥能力的职场是自己的责任。
  A电器公司的高管显然靠着把工作现场变成活力场而获得成功。该公司的基本理念不是“为改善企业的经营而留住员工”,而是“为改善员工的生存而苦心经营”。不用说,这两种理念的出发点大不相同,后者显然是站在员工的立场上来考虑企业的经营,很容易引起员工对企业的好感,并更加乐意为企业效力。
  秦:这个其实很好理解。我家女儿所上幼儿园的墙壁上贴着一个横幅:一切为了孩子的健康和发展!作为孩子家长,不管这个幼儿园实际在多大程度上做到了这一点,我会先觉得这个幼儿园的理念很好,可以信赖。同样道理,企业如果以“一切为了员工的生存和发展”为理念,那一定会得到员工的积极响应。
  赵:是。因为企业的生存和发展必须靠这个“场”里的人发挥作用,所以营造一个有利于员工生存和发展的“活力场”至关重要。
  刚才说的这个A电器公司的老板就特别强调,要在企业内加强员工生存环境(包括工作和生活环境)的建设,并提出了以下几条指导原则:第一是尊重每位员工的个性和独特的智慧;第二是创造一个能让员工最大限度发挥能力的环境;第三是营造一个能自由谈看法和想法的氛围(比如说,即使员工讲错了,也有雅量让他讲完);第四是无论是从哪个部门提起来的管理者,都应具备理解他人的诚意和热情并愿意付出持久的努力。总之,由于大多数员工将自己的全部人生都托付给了企业,所以一定要把“这儿”变成实现每个人价值的富有魅力的场所。
  秦:营造“活力场”的行动看起来像在建设一种企业文化。
  赵:其实就是企业文化建设,这些指导原则体现了“以人为本”和“充分发挥企业员工心之活力”的理念。而以此建立起来的企业文化是积极向上的,这样的企业值得员工定下心来长期为它工作,作为必然的结果之一,员工的创造力也会得到最大程度的发挥。
  
  企业高层管理者对顾客之诚主要体现为“感恩之心”
  
  秦:那么,作为企业的高层管理者,对顾客又该如何诚心相待呢?
  赵:作为一个公司的高管,对顾客以诚相待的重点体现在永远对顾客怀有一颗感恩之心,时时倾听顾客的声音,不断改善公司的服务。
  任何一个中小企业,都要依靠客户不断购买自己的产品或服务而发展壮大,一步步地向大企业和有影响的企业迈进。从这个意义上说,顾客就是经营者的衣食父母。“松下电器”的创始人和首任社长松下幸之助先生说过:“无论公司发展到多大,都不能失去感谢社会的心。”所以,松下电器坚持向顾客让利、向协作部门让利的原则,长期坚持低价格战略。也正因如此,松下电器才实现了长久的可持续发展。
  作为一名经营者,如果失去了对顾客、对社会的感恩之心,也就失去了作为老板的资格;失去对顾客的感谢和敬意,企业风气也往往容易恶化。
  秦:嗯,对一个企业的高层管理者在改善服务中的重要作用,我也深有感触。
  我所在的城市社区附近,有不少理发店,但其中只有一家是我比较满意的。重要的是,它不仅服务态度好、规范化程度高,而且理发师的水平普遍较高,能做到根据顾客的不同需求提供差异化服务。我曾开门见山地问店里的一位员工:你们老板是不是很重视员工培训?他说没错,经常搞培训啊。我问都有什么内容,回答是既有技能培训,也有思想培训。虽然这位店员对培训的具体内容语焉不详,但有一点可以肯定,这种所谓思想培训,就是一种“心”的培训,而对顾客抱有感恩之心应该是题中应有之义。
  赵:为什么这么说?
  秦:因为客观上由于人口众多,就存在一个对理发服务的需求很大而有效供给相对不足的情况,这就造成了“你不光顾他光顾、你不给钱他给钱”的局面,所以卖方市场就有理由“牛”起来了,即便是在服务方面不思进取或者只对顾客敷衍了事,也能在一定程度上维持经营。在这种情况下,企业经营者要求在服务上精益求精,就反映了其对顾客的尊重意识,这不是感恩又是什么呢?
  赵:有道理。其实,我也曾在很长一段时间里非常郁闷地想,在需求大于有效供给的情况下,作为消费者是不是只有忍气吞声这一条路可走?但是在日本企业游历了一番之后,终于了解到一个事实:幸好企业的服务如何并不仅仅取决于它对市场供求的反应,而是在很大程度上取决于企业经营者的理念、信仰和胸怀。
  如果企业的高层管理者怀有一颗对社会、对顾客、对他人的感恩之心,不仅有助于在企业内部形成良性和积极的风气,推动企业的发展,而且也是所有顾客的“福音”,对于社会进步也是一个不小的贡献。
  所以,培养对顾客充满感谢、礼敬有加的企业风气,是企业经营者或者说企业高层管理者最重要的任务之一。
  
  用二流的态度制造不出一流的产品:日企高管对产品质量的要求取法乎上
  
   秦:刚才我们已经谈过企业高管对员工和顾客如何以“诚心”相待的问题,那么,对于产品质量问题,他们又该怎样以诚相待?
  赵:企业的产品质量问题是企业高层管理者的重要工作着力点之一。因为,无论是想把员工长期凝聚在周围并发展壮大企业,还是要吸引越来越多的稳定客户,从根本上保证产品质量是必备条件。因此,企业高管对产品质量也必须待之以“诚”,全力以赴。
  举个例子说吧,仍然是前面提到的A电器公司的老板,在保证产品质量方面也做得可圈可点。很多人都知道,孔子在评价自己最得意的弟子颜回时说过,这个人做到了“不迁怒,不贰过”。就是说自己心情不好的时候不迁怒于别人,犯过的错误就绝不会再犯。也许是受到“不贰过”这一“圣人训”的启发,A公司的老板制订了一条特殊的“厂规”:每位员工对待工作都要认真负责,同样的错误绝不能犯第二次!这条厂规的出台看似偶然,其实是由现代企业高度分工协作的性质决定的。为实现高水平的生产,现代企业一般实行细致的专业化分工,工作分段完成。对于每个员工来说,虽然对自己负责的那一块儿工作已烂熟于心,但对别人负责的部分却不一定很清楚。这样一来,各个工序之间的衔接就变得至关重要。前面工序的人如果将产品组装错了,后面工序的人就可能因为一知半解,无法及时作出正确的判断和处理,造成质量问题或导致事故发生。这样的事如果反复出现,就会给生产造成极大的麻烦。与此相关联,这家公司的老板还强调这样一个观点——“传递给下一工序的半成品如果发生问题,甚至比什么也不干还要恶劣”。
  秦:这就是老百姓所说的不能“帮倒忙”的意思吧?
  赵:是。为了实现每一工序和环节都不给下一工序“帮倒忙”、组合起来永远是优质产品的目标,这位老板要求员工们彻底做到下面几点:第一,模棱两可、没有把握的事一定不做;第二,工作中集中精力、消除杂念;第三,一切按规定操作,即使是很急用的产品,生产过程中也不能慌乱;第四,做一个产品确认一个产品,一旦出现问题时先确定错在哪里,查出原因并彻底纠正 (在未拿出有效对策之前,宁可暂停全部生产)。
  这位老板还认为,对于员工来说,只是把诸如此类的硬性规定记在脑子里是不够的,关键是要使员工都养成习惯,一切都能自然而然地落实在行动中。就象人们早上起床后的洗漱一样,没有任何心理负担和抵抗,一切都在不知不觉中完成了。这才是从根本上保证产品高质量的办法。
  秦:嗯,这位老板作为企业高层管理者,应该说很有思想。他不但向员工传递了一些重要的理念,比如注重生产线上各环节的协作、不犯同样的错误、集中精力做事、生产过程中不可慌乱等等,而且还认识到,促使员工养成好习惯是贯彻这些理念的根本途径。
  赵:是的。作为员工,可能一时无法很好地体会高层管理者的用心,但是只要他们肯照着去做,那么自然会暗与道合。孙子兵法里说“上下同欲者胜”,关键是企业内部要有一种上下一心的风气,大家都要有一种为了企业而用心工作的精神。而要培养这种风气,企业的管理者特别是高层管理者的这种“心”的教育和引导将起到非常重要的作用。
  在日本时常常可以听到这样一句话:用二流的材料制造不出一流的产品,用二流的态度也制造不出一流的产品!所以,从高层管理者到一般员工,他们的心态也是保证产品高质量的一个重要因素。
  
  企业高管是理性人也是“拉拉队长”:且看日本企业家的“心力”
  
  秦:你刚才说到一个“心力”,我觉得非常形象。
  前面我们曾经提到的著名企业家稻盛和夫先生曾经基于自身的经验,总结出一个“企业经营管理12条”的东西来。具体是:(1)明确事业的目的和意义;(2)树立具体的目标;(3)心中强烈地渴望成功;(4)所做的努力不输于任何人;(5)最大限度地提升销售额,同时将费用控制到最小;(6)定价是经营的重要部分;(7)成功的经营取决于坚强的意志;(8)要有熊熊燃烧的斗志;(9)做任何事都要有勇气;(10)总是创造性地工作;(11)要有一颗善解人意而诚实无欺的“心”;(12)总是性格开朗向前看,有一颗怀有梦想和希望的赤子之心。
  看看上面这12条,我们会发现,其中关于企业经营管理的纯粹技术性的或者说方法论式的东西很少,相反,大部分的论述都是关于“心”的:渴望成功的雄心、比别人付出更多努力的“坚忍心”、坚强不屈的意志力、熊熊燃烧的斗志、无处不在的勇气、善解人意而诚实无欺的心、性格开朗而怀有梦想的心……我们看到的既是一个理性的、冷静的企业家,也是一个鼓手和斗士,一个热火朝天的“拉拉队长”。
  但是稻盛和夫这个“拉拉队长”硬是取得了让人赞叹的伟业:一手打造了两家进入“世界500强”行列的名牌企业!
  由此我们看到,作为企业的高层管理者,他的“心力”才是最重要的,他要用“心”去影响和引导员工,发挥员工的合力。
  
  
   日本某温泉旅馆株式会社会长的训示。虽说是训示,想必也是会长的亲身体会和自我完善的依据吧。
  译文:会长的训话:痛苦的事会有吧,想说的事会有吧,不满的事会有吧,愤懑的事会有吧,让人想哭的事也会有吧,忍受这一切,始终忍受这一切,这就是人生之路。会长。
  
  赵:一点不错。所谓企业,其实原本是一个众人的集合,大家很难一开始就一心一意。而要将大家的心凝聚在一起,不是件容易的事。因为人们的性格、脾气和行为方式千差万别,所以要调动每个人的热情与干劲,也不能采取千篇一律的方法。
  据我所知,稻盛和夫先生还把企业里的员工分为三大类:一类是“自燃性员工”,一类是“可燃性员工”,还有一类是“不燃性员工”。所谓“自燃性员工”,是指那些自己能率先投入到工作中,并将自己的能量分给周围员工的人;“可燃性员工”呢,是指受到“自燃性员工”的影响和带动就能“燃烧”起来的员工;而所谓“不燃性员工”,则是指那些即使周围的人给他能量他也“燃烧”不起来,甚至有可能将周围人的热情和干劲也消耗掉的员工。
  作为企业的高层管理者,对这三类员工自然应该采取不同的对待方法。但是最重要的是善于发现和培养“自燃性员工”,让他们成为企业的中坚管理者,成为企业运营的核心力量。这样一来,作为企业高层管理者,才有可能谋大事、决大疑,“垂拱而治”。
  秦:所以《道德经》里说,“太上,下知有之。其次亲而誉之。其次畏之。其次侮之”。说的就是,最高明的领导者就是下面的人只知道有这么一个人,次一等的是下面的人都尊重并赞颂他,再次一等的是下面的人都害怕他,最差劲的领导者大家都看不起他。
  原先对于这句话一直不太明白:最高明的领导者怎么会下面只知道有这么个人呢?现在听你这一说,我忽然明白了,其实作为一个高明的企业领导者,表面看起来下面的人并不了解他,但是他的思想、他的“心力”与“意志”一定会通过一个传导机制或传导系统传达到每一位员工。而在这个机制或系统中起关键作用的,就是那些具有“自燃性”特点的中层管理者们。
  
  日企中层管理者的“画像”:貌不惊人有才干,和颜悦色没脾气
  
  赵:正是这样。企业里中层管理者的作用确实非常重要,尽管他们看起来都不显山不露水。关于他们的作用,我在前面谈到人性化管理时曾约略地提到过一些。在这里我想再谈谈日本企业里中层管理者通过出色的组织能力所起到的“承上启下”的作用。
  我们都知道,人体中起着承上启下作用的是腰部,所以要想打好太极拳,腰部的感觉找不准是不行的。踢足球也是这样,担负着前后腰位置的人都特别重要,时而要防守,时而要进攻,还要积极组织,起到穿针引线的作用。而在一个企业里,上知领导者意图、下晓员工的苦乐、承上启下地将各项工作任务逐一落实的是中层管理者。就比如人人皆知的三国名将关羽、张飞、赵云、黄忠等人一样,如果刘备没有这些能干的中层管理干部,即便有诸葛亮这样的绝世智囊出主意,也没有合适的人来成功地实施,结果必然是难以实现天下三分有其一。
  在企业里,中层管理者的作用是非常关键的。他们不但要像老板那样,了解企业的总体规划和战略,还要知行合一,探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动;他们不但要告诉员工应该做什么,还要亲自示范,教给他们具体怎样做。所以,作为一个企业的中层管理者,需要身心并用,称得上是“任重而道远”。
  秦:是啊,在我们谈到人性化管理时,您介绍过日本企业里管理干部的一些特点,比如说他们大多数都很有耐心,也很热心,手把手地教员工技能和技巧,经常站在员工的立场上与员工交心等等,让人觉得很实在、很质朴,一点也不花哨。
  我也有过一段在日本企业工作的经历,体会跟您差不多,就是说,日企里的中层管理者与人们一般想象中那种“目光如炬、言语干脆、精神抖擞、鹤立鸡群”的看上去就精明强干的形象有相当的反差。他们的精明强干好像不是反映在表面,而是反映在其内心。他们的行动反映出他们内心很沉静,很沉着,遇到事情不温不火,好像没什么事是大不了的,但是对任何事情又都从不轻率,对任何困难都从不畏缩,对任何既定的目标都从不放弃。
  赵:您总结得一点不错。实际上,我在日本企业工作时遇到的大多数中层管理干部确实是这样的,我把他们的基本特点概括为:不显山,不露水,貌不惊人有才干,和颜悦色没脾气。关键的一点是,他们对企业高层的思想和意图摸得比较深、比较透,同时又对一线员工的所思所想以及实际困难等等了解和掌握得较多,所以就能把企业上下联结为一个整体。而他们联结上下靠的是自身强大的人格魅力,这种魅力可能一时半会儿你体会不到,但是所谓“路遥知马力,日久见人心”,你与他们接触的时间越久,就越能体会到他们的魅力。
  
  企业中层管理者的魅力之源——“热心”于“踏实做事而低调做人”
  
  秦:那么,这种魅力来自于哪里呢?
  赵:我觉得就像您刚才所讲的,来自于他们的内心,这也是一种强大的“心力”——“热心”。而且与高层管理者相比,他们的这种“热心”对员工产生的影响和带动作用更大、更直接,也更具体。
  秦:那么,中层管理者的“热心”又体现在哪里呢?
  赵:首先就体现在能低调地做人、踏实地做事、善于用人所长而又勇于担当责任。
  具体来说,对自己所管理的员工,既不与他们争功,以保护其工作热情与干劲,又能在适当的时候勇于承担责任,并率先垂范以获得员工的信赖。
  秦:这就像儒家所倡导的“愿无伐善,无施劳”、“己欲立而立人”,也像老百姓所说的“以德服人”。您能再展开谈谈这一点吗?
  
  日企部长不居功:就算当掉婚戒也要请客犒赏下属员工
  
  赵:好。
  一方面,受员工爱戴的中层管理干部,当自己的部门取得成绩的时候,他一定不会理所当然地认为这是自己的功劳而变得盛气凌人,或是在员工面前大肆炫耀自己领导有方。相反,他总是把员工当宝一样地爱护,将功绩说成是部下的,并及时进行表彰。这样一来部下们就会很高兴,会加倍努力地为部门工作,并且更愿意服从统一调度,从而形成一种良性互动的气氛。
  其实,每个人都有一种希望被别人注意和重视的心理,员工期待的是能认可自己并鼓励自己的上司;期待的是喜欢自己、自己也能够依赖的上司;期待的是能把自己的提议当一回事,并能给予答复的上司……一旦疏忽了员工的这些内在要求,或者不给员工立功的机会,工作上的偷懒耍滑就会不可避免地发生。日本企业的中层管理者们对这些问题认识得很清楚,特别是他们都经常肯定员工的工作业绩,并注意给员工一些力所能及的精神上、物质上的奖励。
  秦:您说到这里,我想起一期日本电视综艺节目里讲的一个故事。说的是某企业里的一个部长,每当所属的部门完成一项任务时,他都会自掏腰包请部下吃饭,以示感谢、鼓励和奖赏。对这样的好事,员工们自然都欢天喜地。可是天长日久这个部长就犯了难——因为自己家里的财政大权把在老婆手里,无奈之下就把家里值钱的东西偷偷地拿到当铺里当掉,换些钱请员工们喝酒吃饭。后来甚至把跟老婆的订婚戒指都当掉了,老婆发现后一顿臭骂,并闹着要跟他离婚。这个就有点极端了吧?
  赵:呵呵,这个挺搞笑的。可能实际也有这样的人,但我相信只是个别现象。不过,既然电视上做了这样的节目,说明这个部长的做法在日本社会还是会得到一定认同的。
  秦:没错。那是一档很有名的搞笑节目,叫“法律相谈所”,就是“法律问题咨询所”的意思。关于那个部长的做法,还真有律师做出“罪无可恕但情有可原”的辩护,认为其本意是为了搞好工作,从长远看也是为了家庭的幸福,所以作为妻子也不必得理不饶人,完全可以“提出警告、以观后效”,至于离婚嘛,说什么也还达不到那个严重程度云云。
  赵:是啊,我看这个“判决”也还算妥当。男人都是爱面子的,其实在实际生活中,日本的家庭主妇们一般都会给足老公“面子”,她们认为在外面和在别人面前不妨对男人多“捧”着点儿,只要在家里掌握实权就行了。
  秦:是啊,这一点是日本社会的优良传统。所以,表面上看起来日本女人都是那么“温良恭俭让”的,实际上她们的“内功”练得都还不错。而且,随着世界范围内女权运动的深入,日本女性对于权利的争取日益主动,慢慢地已不满足于只在家庭内部“当家做主”,在从政和参与社会事务等方面也开始迈出很大的步子。特别是近年来许多女性努力争取经济上的完全独立,有时为了保持经济独立甚至可以晚结婚或者干脆不结婚,形成了一道新的“社会风景线”。
  
  不怕当回“小裁缝”:负责任的中层管理者“热心”感化员工
  
  话题有点扯远了。刚才我们谈的是中层管理者对下属应肯定其成绩,不与下属争功,那么关于勇于承担责任,具体又是怎么回事呢?
  赵:嗯,作为企业的中层管理者,在肯定员工成绩的同时,也要勇于承担责任。特别是当某些业务工作需要攻坚而成败难料、某些技术动作需要示范而又繁复细致,又或者是工作中出现了失误或纰漏而必须有人承担责任的时候,中层管理干部就应该主动走到台前。
  前面我们也曾约略提到,日本企业里都有一些通行的基本做法,而将这些基本做法落到实处的,主要是中层管理者。比如对新入社的年轻员工,只用口头方式传授基本做法是远远不够的,具有丰富实践经验的部门负责人必须亲自示范,手把手地教他们。光教会了还不算完, 还要亲眼看着员工做,进行再确认,直到完全没有问题为止。在传授过程中不焦躁,不慌张,并且永远不言放弃。正是通过这样不厌其烦、反反复复地去做,让新员工把一切都牢记在心并落实到行动上。这个过程,不单体现了管理者的一种“担当”精神,而且也让新员工切实体会到对工作应该抱有的热忱。
  秦:我还有一种感觉,那就是日本企业的中层管理者们都没有一点“架子”,而且越是困难、危险、麻烦的事,他们就越是当仁不让。
  赵:确实是这样。他们往往用自己的实际行动去承担责任、感化员工,让人心悦诚服。
  有一段时间日本社会流行穿一种裤脚拖到地上的长裤,如果碰巧裤边儿再有些破损,那看起来才叫难受呢。这种裤子休闲的时候穿一下,倒也无伤大雅,可当时就在我工作的工厂里,来自其他协作公司的个别年轻员工也赶时髦,穿了这样的裤子来上班。因为这些人是在生产线上工作,来来回回走动时裤脚常常被踩到脚下,显得很不“利索”。工厂负责人看到后,马上通知协作公司的领导:“下班后凡是穿了这样裤子的人,一律到后勤上修改!”
  可是第二天,当协作公司领导自查时,竟发现一个改的也没有。原因是前一天厂里加班到夜里很晚,等下班时后勤上早就没人了。可是,这不能成为违反规定的理由啊。工作要干、裤脚也要改,已到工作的时间了,不能耽搁。于是一幕有些滑稽的场景就出现了:员工像往常一样上生产线组装产品,而协作公司的干部就坐在地上给员工缝裤脚。员工要来回走动,站立的姿势也不固定,干部们就配合员工的动作,在地上展转腾挪。一条裤边儿要完全改好,往往花费很长时间。我当时看到这一幕,心里吃了一惊。日本企业的干部能做到这一点,真是不容易,真是一点架子也没有。想来那些穿了“另类”裤子去上班的员工,谁都会这样想:以后再也不敢违反规定了。
  

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