（1930年，荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立联合利华，总部设在英国伦敦。）

产品介绍：　　 力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华牙膏，清扬，奥妙，多芬，老蔡，和路雪，蔓登琳……

优势：　

全球范围内的发展：今天，联合利华在《财富》杂志500强排名中列第54位，拥有460亿美元的年销售额和68亿美元的利润，在全球150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地，全球拥有约24.7万名员工，是世界最大的食品和饮料公司之一。其冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一；同时，也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。

在中国市场的发展：联合利华在中国的发展历史可追溯至80年前，早在1923年，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著进展。时至今日，联合利华已深深地根植于中国广阔的土地，累计投资超过10亿美元，引进技术100多项，培养本地经理和员工超过4000名。今天，联合利华在中国经营的家庭及个人护理产品已具有相当规模，将众多的国际品牌和本土品牌呈现在消费者面前，联合利华在华的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；"和路雪"在冰激凌市场的地位尚无人可替。

企业内部的优势：

每年花60亿美元推广自己的品牌，联合利华是世界上在品牌推广和维护上最舍得花钱的公司之一，并且这笔支出同样为联合利华带来了巨大的业绩增长。

联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思认为：一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而生。联合利华一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略。联合利华在全球有400多个品牌，而其中的大部分是从世界各地收购的再推广到世界各地的，比如旁氏，它原本是个美国牌子，联合利华将其买下并作为护肤品推广到中国，夏士莲原本在东南亚发展的英国品牌，“联”也引入进中国。

联合利华还善于用本地品牌打开本地市场，例如：力士香皂，中华牙膏，上海的老蔡酱油，北京的京华茶叶。联合利华认为：“本地品牌与消费者有感情维系，收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”一方面允许继承和发扬传统特色，另一方面不断推陈出新，为产品注入新的活力和内涵。

联合利华深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。 

将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。     

联合利华以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对他们来说，奋斗的过程也是同等重要。他们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。

劣势：

竞争对手

目前联合利华所面临的最大竞争对手就是美国的宝洁公司。

过去40年来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是华尔街永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华的销售额每年平均下降3.6%，宝洁的销售额则年均增长3.6%。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，但宝洁的全年利润是64亿美元，增长13%，而联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32%。而在宝洁完成对吉列的收购后，行业的游戏规则很有可能被重写。

在欧洲市场，挑剔的消费者开始对价格更加敏感，在法国，折扣店的数量在过去几年间翻了两番；而在亚洲市场，在零货商的压力下，联合利华正面临本土低价制造商的冲击。

内部问题

复杂的联合董事长制度，就是联合利华的董事会在两个城市轮流召开，两个董事长轮流主持会议，分处两国的联华利华甚至采用不同的SAP系统(系统软件，用于公司或企业战略上和运用上的管理。)，这种分治的形式显然增加了沟通的成本。

全球总部与当地公司的权力分配也未理清，在德国市场，分别隶属于伦敦和鹿特丹的4家公司它们自成体系，价格竞争更是乱七八糟，联合利华并未对两个公司职责如何区别做出界定。