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五五会员走进京东

导语：无论多大规模的企业都离不开“人”的问题——选人、育人、留人，是企业管理的关键课题之一。从2004年开辟电子商务实验田时的100多人，到2011年启动移动互联网战略时的4000人，近四年来的快速拓展，如今的京东已经达到了8万人，光速发展的规模，几何级增长的员工数量，平均年龄在33岁的高管层，基层员工学历普遍偏低，“卖东西送快递”价值感低，如何在快速扩张中招人、培养人、建设企业文化?2015年7月9日，五五私董会会员走进京东，与京东大学负责人马成功深度交流，揭秘互联网思维下的京东人才策略。

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京东大学负责人马成功深度讲解京东的招聘、培训和企业文化建设方法

短短的四五年的时间，京东已经发展到8万人，分为两类，一类是消费者比较熟悉的仓储配送人员算是蓝领，另一部分是总部服务人员算是白领。这两类人对于京东都非常关键所以都是自己招聘，自己培训。在京东总部一万多名员工中研发人员占到了4000-5000人，因此，京东的本质是一个互联网公司。

在京东招聘的通道有三个：一、锁定高校，这将是京东未来招聘的一个主要方向，对于研发人员的招聘就锁定IT软件专业最好的学校——清华、北航、北邮;二、员工推荐，有相应的推荐激励;三、从大公司跳过来，比如采销职位很多也来源于国美、苏宁、家乐福，甚至包括海尔、联想等厂商，关于技术研发人才，京东的嗅觉相当敏锐，当年雅虎北京的业务叫停，一百多号人离职了，大部分都被京东拉了进来。

用互联网思维做培训

在京东培训被定义为一个吸粉的过程，培训课程必须要解决“痛点”，有“尖叫点”，并且具备“引爆点”有多媒体制作，爆点营销。

利用互联网思维做培训(包括企业文化)最核心的是做产品，可以把产品分为三个段位：第一个段位，应用级的产品。比如说视频、video、活动等等;第二个段位，平台级的信息产品，搭建一个平台，要更多的人参与进来各取所需;第三个，生态级的信息产品，搭建一个学习型的环境和生态，让每个人侵润其中。而在京东培训所要达到的目的是：有用、少花钱、少花时间、心甘情愿的参加。

下面是一些京东的有特色的培训产品设计案例，五五小编特总结出来供大家参考。

京东大学有很多有意思的培训产品，其中一个叫做“舌尖上的京东”。这是什么呢?是京东大学针对公司的总监级人员做的一个公开课，每期加一个“吃”的主题，大家边吃边听。这样嘴开动了，就不好意思走了，同时也愿意发言了。后来每次启动这个班之前，就有人在群里面预热吃什么，请大家列出选项，大家去投票来选一样东西。看起来跟培训没关系，但其实关联很大，通过社群运营的方式让大家愿意参与、愿意互动。

JD talk就是模仿的演讲秀的形式，红地毯、两个显示器(分别是：18分钟倒计时和ppt)和专门设计的展板，不像是培训地点更像是演讲的小舞台。在这样的环境中让员工展示自己的价值。每次请一个外部大腕儿，加上公司内部四个高手，组成这样的一台演讲秀。第一次JD talk就请了360公司的副总于光东。经过PPT的演讲风格的调整和演讲气氛的调动等诸多磨合，JD talk成了京东大学培训的一个成功产品，吸引了很多外部专家的报名，而在内部，很多业务部门都争取把他们的内容拿过来分享，目前已经产生了一种平台效应。

马成功把这个产品叫做平台级的产品，因为在这个过程中无需开发课程，只需找对人就行了，培训负责人需搭一个平台，并推动这个平台的运作。

还有一个项目是“我在京东上大学”，这个产品也是平台级的产品。虽然一线员工很多人热爱京东，但依然存在被挖走的现象，问到原因，他说：“我们都是中专、高中、初中学历，我们在京东永远不可能做到管理岗位，旁边那个站点能多给100块钱，我去那儿比较实惠。”为了解决这个问题，京东大学跟北航和人大合作在电商专业的专科中寻找课程，考虑到一线人员的流动率比较高，经过慎重考虑京东没有给他们出任何费用，而是让他们自费来学。但是设计了一个学习机制，像对赌协议一样，只要学员在两年半的时间里头拿到了大专和本科学历，并且在京东两年半时间晋升了一级，哪怕是一小级公司就会把1/3的学费奖还给你，升两级退还1/2学费，升三级全免。

通过这样的方式来设定机制推动学习，现在有将近500多人报名，通过业余时间把自己的学历提高。而这500多人离职率不超过10个人，所以，这个政策还是挺有黏性的。

京东提问其实是刘强东的发言系统化的视频产品，5-8分钟，加上吸引人的标题，如“老刘”(刘强东)第一次创业被骗的经历，很多人感兴趣，点击率很高。这样，充分利用碎片化的时间学习。2013年这种形式形成了一个类似优酷一样的内部产品架构，现在累计的点击量已经达到了160万人次，光老刘(刘强东)的视频就有30万人次的点击量。

这个项目是针对初级管理者用以考代培的方式推动能力提升。京东大学把考题提前公布，学员进行准备，之后约考官进行考试。无形之中的培训环节不做要求，只在考试环节做要求，考试都是活题，都是情景题，不经过认真准备，是考不过去的。京东大概有一两千人是经过这样的过程去考验的，最后反馈很不错。

这个产品的作用其实是建立学习生态，让大家自发学习。针对的是普通员工，通过年级的概念给员工一个标识，用积分作为激励手段。怎么获得积分?有两种情况：一是，完成学习任务;二是，做出突出贡献。把工作中的know-how变成video、案例、微课放到网上去，有多少人点击就获得多少积分。用这样的方式来推动员工获得干货知识。而一年级、二年级、三年级我们会有不同的授权的方式并给他们不同的任务，让员工获得成长。而年级高低相当于一种认证，让员工在职业选择的时候更有优势。

在京东的培训经验中，产品设计的理念给人留下很深的印象，马成功强调，在培训产品设计最好多跟“用户”在一起，有“用户吐槽”，立刻将其拉进来，一起共建，在互联网公司不要小看85后、90后这些年轻人，他们可以作为企业高管的“反向导师”，通过他们的喜好给公司高管一些启发，也给培训产品的设计很多有益的灵感。

最后提到企业文化建设，实际上企业一把手要以身作则，一个例子是，在京东，刘强东每周都会抽出一个半天来做企业文化建设，每年都会以普通员工的身份去参与员工的团队建设活动，忘掉自己的身份，只是参与，不做干预。这样规模和地位的企业，这样看似无形却有心的做法是否会给您带来一些启迪?