加载中…会员分享|王戈：如何用商业模式创新推动企业持续发展
(2015-05-29 19:47:52)
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财经 |
小编按：这是一篇价值一亿的文章，五五红宝书《老板那些事儿》从未对外发布的干货。文章背景如下：在一次以“商业模式剖析与问题解决”的五五内部论坛中，会员东方科仪集团董事长王戈总给大家做了有关自身在商业模式上实践经历和感悟的精彩分享。有参会老总称，这堂课价值一个亿，因为这是王总花一个亿砸出来的经验，绝对值得一读。下文是对王总发言内容的实录片段精选。
五五私董会第一小组成员 王戈总
从公司历史看商业模式创新的探索过程
作为企业管理者，让我们的注意力更多回到企业基本面，别老听天气预报，天气好点你就走得好一点，天气要不好，这个企业是你自己的你还得好好干，所以我觉得把主要的注意力放在企业基本面可能更有利于企业的发展。
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企业在发展过程中，上不上市另外再说，因为上市只是手段，而不是企业存在的目的。故首先来讲还得要按部就班地围绕发展这个主体做文章，这个发展过程中牵扯到很多商业模式持续的定位、完善、以及核心竞争能力持续的巩固和培养，同时在这个商业模式上如何持续的进一步创新。我想结合过去的一些实践，直接接地气，谈谈根上的一些问题。
大家都在谈所谓创新的问题，就创新来讲我们可以从几个纬度来谈。比如说技术创新，大家都知道，一招鲜吃遍天，人无我有，这样你可以掌握定价权，我们称之为技术创新。还有管理创新，产品创新，因为在座的老总都很有创新经历，都是高手，就不展开解释了。
商业模式创新，这一点是我想要重点讲的，有很多的行为，其实最后来讲就是一个商业模式的创新，比如互联网，互联网本身来讲是一种技术创新或技术革新，通过互联网应用，比如淘宝和阿里巴巴这种交易模式，我们称之为商业模式创新，它跟以前完全不同。以前我们买东西到商场去买，现在不用。所以在这里特别重要的是，对我们这些企业家，尤其是五五里的老总很多是搞技术的，自己就是发明人或者技术专家出身，我想特别分享一下，其实商业模式和应用的创新，有时候有出奇招的感觉，很多东西它的应用和它对中国市场的适应性，某种程度上，可能比单一的技术创新更为重要。
不断地推动公司的商业模式创新，不断地想辙，肯定是把公司做好的一个必然过程，下面我就谈谈我们自己的一些感受。
有一次早年的创新探索项目是在通讯领域，在1991,1992年的时候，当时我们的一个公司做程控交换机技术比现在领先的某些大牌厂商当年的水平都强多了，而且有背景。那个时候我们就前前后后在开发上投了上千万。这毫无疑问是技术创新和产品创新，为什么没有成功?就是因为我们过去内部的DNA是科学院背景，想着自己总得干点高科技，但其实我们没有对应的技术储备和行业市场人员管理的经验，你也会看到行业的资源是不匹配，后来这个项目没做成，就算交的学费之一了。
就像曾国藩老先生说的一样，屡战屡败、屡败屡战，不断的商业模式创新和发展是很重要的。98年我们自己前后投了千万级搞半导体控制的质量流量计项目(MFC)，这个高精密质量流量计是半导体晶圆加工的一个关键部件，项目在美国有实验室，在北京有生产和中试设备。总结上次的经验教训，我们选了很好的团队，怕激励不够还给了股份，这在2000年是很少见的。但后来我们发觉一个问题，什么问题呢?就是实验室的产品是精品，但当你把这个东西从样品变成论产品，然后从产品到变成商品的时候，根本不是一个故事。由实验室变成大规模生产的时候，它对工艺的要求，工装的要求，质量控制和保障的要求完全不一样。
这件事让我们得到了一个什么样的教训呢，就是从一个实验室成果到一个产品，完全是不同的。而且如果你进入到一个完全全新的领域，管理班子对整个行业的驾驭能力是有很大考验的。
当然，不能老失败，老失败今天就不能站在这了。在经历了很多尝试以后，我们结合科研院所的一些需求，结合中科院的市场背景，做了一个仪器设备现货供应的业务，让实验室人员以往要经过长时间等待的交货，变成了主要设备和耗材马上就能到位，实际上就是现在我们国内业务版块的一个前身，当时只投了400万，到现在来讲这块业务相关营业额总和达到10亿。那为什么这个事做成了呢?后来我们发觉，它本身来讲，是我们原来核心市场能力和进出口能力的一种天然延伸，就是在产业链上自然的向后或者向前延伸，这样可以持续拓展，而且非常容易成功。团队和需要的知识结构，是相关类似的，产品有一定的承接性，但是商业模式是创新的，所以这一点来讲，它不是技术和产品创新，而是商业模式创新。
在商业模式上无非就是这么几个模块，你看你的位置是站在哪个模块上，最理想的模式是持续收费模型。整个产业链模型就分四块，一块是炼钢的，一块是买了钢铁做刀的，做菜刀，捎带卖磨刀石，这就是耗材。比如佳能的打印机，打印机很便宜，接着不断地卖非常贵的耗材，这是一种商业模式。然后你拿这个菜刀剁菜，再往下接着是直接剁完之后上菜，鸡蛋炒西红柿，所以从整个商业模式产业链中，所有的产业链几乎可以归到这四大类，就是炼钢的还是做菜刀的，还是拿着菜刀帮人剁菜，还是鸡蛋炒西红柿，就是上菜。你一定在这个产业链中是一部分。我们今天在座大部分公司的业务是做菜刀和卖菜刀，一个大的问题就在于它的持续性。这种模型最不幸的就是，你费了半天劲，不断开发客户，为开发客户你要不断地说，我这个菜刀比别人如何如何好，然后卖一个菜刀就消灭一个客户，为什么呢?因为你还要不断地强调说，我的菜刀经久耐用，十年不用换。这就是现在大多数的商业模式，是比较累的商业模式，因为它意味着什么呢?你要不断地在全国和全世界挖掘新的客户，然后还挺到第十年，因为你的菜刀太好了，太耐用了，10年不会更换 ，然后在这种情况下，你才能等到第二波替换市场的出现，这个是现在特别累的一件事。好的事就是我们做第三方的服务，菜刀我不卖给你，我帮你剁菜，我剁菜天下第一。最后再简单说我直接给你上菜，持续的，第二种和第三种我们称为持续的收费模型。
上个月，我们几个朋友一块去香山爬山，大早上去，植物园旁边停着车，一直停到香泉环岛，一路上不断有旁边的老大爷招呼你，说到这来，30块钱停一天随意，其实他知道你也停不了一天，但这他不管，就30块钱你爱停不停，我后来跟他聊天。诸位可以猜猜，他这一天的收入，不要说一个夏季的收入，是多少?一天1万块，就是一个农民老大爷，周末一天就1万。我说你这个生意还可以?他说那当然。所以你看这个事就是印钞机一样的东西，不用投入什么固定资产和原材料，这个就是我们叫持续、连续收费模型。所以在商业模式上，如果能做连续收费模型，这个事就比单卖菜刀强得多。你在产业中能不能变成连续收入模型，我觉得是非常重要的一件事。
讲一个我们的实际例子，我们有一个公司做电子测试，做得还不错，一开始是做一个小产品代理，慢慢这个代理就干大了，但是很痛苦，因为卖一个客户就消灭一个客户。后来我就全世界转悠，转来转去发现有个好事，美国的一个做法是不把菜刀给你，他帮你剁菜，叫仪器租赁，就是这个仪器产权是不转移的，我把仪器给你，你只为你使用的时间和功能付钱。回来我们就在中国开始试这个事，这一试不要紧，真是不错，5年内从300万到现在接近1个亿。
回过头去再想，这个业务为什么我们做成了呢?原来我们是成千上万交了不少学费，这次实际上是对市场需求有一个时机和准确把握的问题，客户讲究成本的时候，科技租赁模型才是成立的，如果目标客户都不讲究成本，那这个业务没有用，比如说在计划经济时代;第二，你注意到公司所做的这个仪器设备还是以前这把菜刀，卖的菜刀是一样的，这帮磨刀师傅也是一样的，用的技术是同源的，只不过把卖菜刀变成了剁菜，这是我们很大的一个认识，所以，通过这个情况我们发觉，去做商业模式创新有时候更为靠谱。
所以从成功的关键来讲，我们始终坚持的就是，以一业为主进行相关的多元，否则就是很麻烦的一件事情。
经验总结：如何实现商业模式创新
下面给大家说说我们后面的一些体会，供大家批评参考。今天因为是五五内部交流，和大家说下我们真心的，真正花了学费后，一些真实的体会是什么。
如果咱们企业要持续增长，你肯定会涉及不断的创新和商业模式改变问题。在这种情况下，怎么才能够建立一个新的商业模式，我觉得第一，必须是一把手工程。为什么这么说呢?因为实话实讲，一个模式的创新你的压力是非常大的，这种事不能指望你的核心班子以外的成员，更不要说一线的经理。我们以前也犯过这样的错误，底下业务人员，天天都接触客户，你能不能关心一下用户有什么新需要，回过头来咱们好扩张业务?乍一听蛮有道理的，你特别觉得这要求不过分，但我告诉你实话，这业务员能满足你的那些营业指标就已经不容易了，谁还会去跟他谈什么商业创新?第二个来讲，凡是商业模式创新，基本上都是协调整个公司要素的，没有相当级别的人去协调，根本就难以取得;第三个问题也是很大的问题，就是它不确定性很大，商业模式创新本身不确定性就很大，所以核心一定要统一思想，然后必须由核心班子来承担风险和责任，这件事干好了是你的事，干不好你可能就完了。所以说我觉得商业模式创新只能是高层亲自牵头去推动，否则的话是没戏的;
第二个也是特别深的体会，就是你必须与先前公司的核心竞争力紧密地结合。我们最深的体会是什么呢?就是想明白你想干什么和能干什么，把这两个基本问题处理好，想干什么并不代表你能干什么，所以想干和能干得结合起来。在这里头没什么理论依据，只是我们的切身体会供大家参考，一个事要办成了至少有几个要素：第一是技术，第二是产品，第三是市场，第四是团队，第五商业或者盈利模式，第六持续性的资金供应，在这些要素中，你现在看得见、摸索着的，如果连三分之二都不具备的话，基本这事就别干，那就是个美好愿望，基本成功的可能性太低了，这件事全部具备那当然最好，但是很少全部具备，要么就是这事太低，要么就是大家都是傻子，早就没想到。所以通常来讲会缺少一两个成功要素，但是一定不能缺得太多，如果缺得太多这件事成功的概率就太低了。再者就是它的一致性和同源性，我经常说美猴王是从石头缝蹦出来的，但公司不可能蹦出来，它一定是延续。要么是同源的技术，要么是同一个市场，总之，你一定有些东西是关联的，当然也有例外，也有特别聪明的人和特别走运的事。但一定要特别小心，大多数都是陷井。
创新要有明确的决策机制，这一点我觉得也蛮重要的，因为在座的都是老板，都习惯自己说了算。企业从小慢慢长大，从一两千万涨到大几千万，然后到一个亿、两个亿、数个亿，在这个过程中，无数次的血战和恶斗都证明了老总的英明、战无不胜、经验丰富。但恰恰把你害死的就是你的成名的经验。为什么呢?因为人就是人，伟人没有几个，在这里头不太可能永远战无不胜，尤其是企业大了以后，它不是靠一两个点，更不是靠一两个机会，而是可持续的、也许不是那么耀眼的一套机制，才能推动这个企业持续地发展。其实大家所有的本意都是好的，谁想把企业搞坏，但是可能出现一些问题，就是一腔热血，很多事没有搞得特别清楚。这一点关键的制约就是决策流程要清楚，然后要用一些流程约束自己，比如说有集体讨论，有外部专家，有行业分析，如果我们有这些恰当的支持的话这件事就能干。我觉得联想公司很大的特色就是复盘。复盘是为什么?不是为了追究责任，更多的是大家积聚经验和教训，换言之就是学费不能白交，交完学费要学到东西。怎么才能学东西，你先写教科书，每一次决策一定要有文字的落地的东西，因为一年以后就没人记得你是当时怎么决策的，甚至有人记得他也不方便说了。所以一定要有文字的东西，你当时的依据是什么，为什么今天失败了，是哪几个支撑点崩溃了，我觉得这一点是特别重要，复盘和决策的文档要齐全;
没有专业的团队，这个项目坚决不干。如果说有什么一票否决的话就是这个，即便你是这一行的，没有专门的班子去做这件事一定不行。
这里要解决两个问题。第一个是治理结构可控，要有损失的底线，同时解决激励问题，因为现在这个时代，如果没有很好的激励，这件事做成怎么说法，做不成怎么说法，是很难做成的，大家千万别还说我们都是活雷锋，有糖果事先就摆在桌面上来。我们在座多数是60人到70人吧，这是现在规模企业老总的主流，我们所受的教育是，你怎么跟党和组织还能谈钱呢?先把事情干了再说，干完之后自然有你的好处，这种事在80后、90后可能就扯淡，所以在这个情况下怎么把这个事先说好，我觉得是蛮重要的一个激励机制和结构。
还有一个问题也是非常关键的，就是物以类聚人以群分，最后大家能够干事的人往往是彼此之间还是认同的，光有钱没有文化肯定是不行的，光有文化不谈钱，也是不行的。文化价值观是很重要的一件事。
还有一个挺关键的。为什么挺关键的呢?就是因为我们很多的老总是技术出身的，对他的技术领域研究特别的深，特别有感情，但基本不看他行业以外的事情。如果你选择的这个行当是非常窄的一个行当，你可以做到很精，但这件事本身来讲变不了一个大的公司，更不要说是个伟大的公司。所以，如果想做大，你选定的商业模式和框架一定要有很大的潜力和市场，否则的话没法做大。
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