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企业转型，事关重大!现实生活中，有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶，走向新的辉煌，但事实上，很多企业在转型过程中都存在着很多问题，以至于转型失败，其结果是企业破产者有之;转型失败，重回起点者有之;转型失败，从此不谈转型者有之。就像五五私董会会员间所说的“成功必有经验，失败必有教训”。五五私董会案例研究院分析研究了部分企业转型失败案例，选取了具有代表性的四家，分析了其失败原因，希望大家能从其教训中有所借鉴与启发。

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案例一：柯达转型败在错失机遇

2012年美国时间1月10日，柯达宣布对旗下业务进行重组，原有的三个业务部门将被削减至两个，分别为商用部门和消费部门。重组后的柯达聚焦四项主要业务:商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场。这无疑宣告了过去柯达的失败。

从1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话一度延续了上百年。柯达发明了第一台数码相机，积累了海量的数码影像技术专利，这些技术很多即使在今天依旧领先;而在转型数码、押宝打印机业务之后，柯达的产品在技术水平和研发能力上相比竞争对手毫不逊色。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择?对于处于行业龙头地位的柯达来说，战略上一再迟疑，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。柯达遇到了一家规模庞大的百年老店常常会遇到的问题尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。在柯达中国区，高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。2012年1月19日宣布，已经在美国申请破产保护，以力争度过多年销售下滑所致的流动性危机。

结论：

1、柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常的迟缓。

2、柯达的成功此前一直是是传统业务的成功，基于此，传统业务部门对决策影响力甚大，企业资源也会优先配置到传统业务部门，从而导致其转型迟缓。

3、亏损、出售业务、裁员、并购扩张……这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。

真可谓，尾大难掉，当断不断，错失转型良机。

案例二：李宁转型失败，罪魁祸首是品牌定位

创立于1990年的李宁，是中国家喻户晓的体育用品品牌。从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事;从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整，再到2004年6月在香港的上市，李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。

资料显示，2009年李宁品牌在中国市场的销售额，超越了对手阿迪达斯，但对其销售贡献最大的主要是国内的二三线城市，而一线城市的市场份额则主要被耐克和阿迪达斯和占据。为了应对竞争环境的变化，李宁决定在品牌重塑的同时进军一线城市，并扩大产品定位人群的范围，与耐克等国际品牌正面展开争夺。同时，考虑到依赖开店扩张的横向增长在人力成本及店租飞涨的背景下不可持续。于是，李宁公司于2010年6月30日，进行了品牌重塑，更换了沿用多年的经典LN旧标，启用名为“李宁交叉动作”的新logo作为李宁品牌的标志，旧的品牌logo将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。同时在原口号“一切皆有可能”基础上提出的"Make the change"——让改变发生，定位为“90后李宁”，寓意李宁需要赢得更多90后的支持。换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。

这场品牌定位转型的结果，使得李宁公司的财报十足难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%;净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。

结论：

1、产品没有延续性致使品牌的个性不鲜明

李宁每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确。

2、品牌定位不准

在消费者眼中，李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的，是具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司目前奋力打造的“年轻的、时尚的、专业的、国际化的。此外，李宁将竞争放在一线城市，似乎也是未看清当今经济大环境，定位偏失的缘故。

3、目标消费者定位不准确

李宁此次宣布进行品牌重塑，选择以“90后”为主要目标，设计风格都是迎合90后的，但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。品牌重塑没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。从目前的市场表现看，其调整是不成功的。

其实，“90后李宁”的核心思维，是李宁希望成为年轻化的领先品牌，并将Nike视为直接竞争对手。但现实是李宁不可能征服Nike现有的核心受众，因为李宁的产品开发团队无法领先于Nike的团队。在基本品质与Nike接近(采用同一水平的工厂和接近水平的原材料)、设计价值和时尚价值远低于Nike的情况下，李宁货架上标榜着与Nike接近的价码没有现实意义。

案例三：平台化还是品牌化?凡客失败之本

2010年，“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车;也爱59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒”。这句无心插柳的广告词在凡客地毯式的推广下，一度成为炙手可热的公众焦点，其文字架构被称为“凡客体”，堪称不可多得的“好广告”。2007年成立的凡客诚品一夜之间成为年轻人倍受欢迎的品牌。2011年，在电商平台化的大潮下，凡客继续大举扩张，品类、色彩、包装都前所未有的琳琅满目，并开始从自有品牌向平台化发展。凡客经过7轮融资总额超5.3亿美元，投资方包括联创策源、IDG资本、赛富投资基金、启明创投、中信产业基金、淡马锡等，最高估值达50亿美元，只可惜盲目扩张、库存危机、资金链断裂、上市折戟等等挫折之后，从此一蹶不振。

2014年，凡客宣布转型，专注做衬衫T恤，要学习小米的“极致”，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。在一场名为“一件衬衫”的新品发布会上，陈年拿着一件自称“能跑分的衬衫”，口中则充斥着“氢键”、“羟基”、“聚烯氢薄膜嵌”、“阿克苏长绒棉”等生僻词汇。足见，其在在极致上下的功夫。

然而，凡客要的极致产品是什么?是舒适?是功能?还是价格?抑或是体验?它的目标消费者关注的是材质，还是做工?是款型，还是品牌?极致单品的概念是什么，标准是什么?销量大?质量好?功能优异?还是几者兼而有之?在凡客时代，韩寒、李宇春领衔的极致单品，也是吸引用户眼球和冲用户量的法宝。2012年10月，凡客发布五年的销量数据，29元的明星产品短袖T恤销量超过2800万件，明星产品49元的帆布鞋累计销量1000万双。这难道算不上极致单品吗?我们不得而知。更别提衬衣是否和手机一样具有参与性，能推动产品的极致。由此可见，凡客此次的转型并未成功。

结论：无论是借鉴小米模式，还是其他策略转型，凡客当下最紧要的还是要明确自己的发展方面。平台化还是品牌化是凡客眼下最需要解决的根本问题。

案例四：湘鄂情的瞎转型

湘鄂情前身为1999年创立的北京湘鄂情酒楼有限公司，后在2007年成立股份公司。初期定位是中式餐饮，后在2009年深圳证券交易所挂牌上市。此后，在2012年4月，通过收购上海齐鼎餐饮发展有限公司，湘鄂情从正餐领域进军快餐领域，但就在当年，湘鄂情的净利润增长率却出现了上市以来的首次下滑，从2011年的50.93%大降至2012年的15.14%。2013年，湘鄂情实现营业收入8.02亿元，同比下降41.16%，营业利润-5.64亿元，同比下降788.76%，共关闭门店13家，这是湘鄂情自成立以来出现的首次严重亏损和经营困境。

在餐饮主业严重亏损的背景下，为了谋取业绩增长，湘鄂情开始尝试跨行业的多元化转型之路。2013年12月，湘鄂情通过收购江苏晟宜环保有限公司51%股权，以及设立合肥天焱生物质能科技有限公司，进入了环保产业。2015年3月，先后收购了北京中视精彩影视文化公司和笛女影视传媒(上海)有限公司51%的股权;紧接着，在5月5日，又与中科院计算所共建网络新媒体及大数据联合实验室;5月11日，宣布定增36亿元，并用其中的29.2亿元拓展公司互联网业务;5月25日，以不低于51%的股权与上海瀛联体感智能科技有限公司合作成立上海爱猫新媒体数据科技有限公司。由此，湘鄂情成为一家横跨餐饮、环保、影视、大数据和新媒体的企业。然而选择的环保、影视、新媒体、大数据等4项新业务，均不能助其走出当前的困境。

结论：

湘鄂情投资的环保、影视、大数据、新媒体是几个业务、技术、市场均不相关的行业，意在通过跨行业多元化有效规避企业当前的经营风险，提高经营的安全性。企业内部具有闲置资源，并且自身具备业务拓展的实力，是企业多元化成功的关键。也就是说，人才、技术与资金，是公司进行多元化的三大基础。然而对于湘鄂情而言，其多元化是在其餐饮业务走投无路情况下的无奈之举，公司内部不但不具有资源基础(人才、资金等)，而且也缺乏业务拓展的实力，更重要的是没有清晰的战略和定位。其多元化转型只能看作是湘鄂情“急病乱投医”的大量收购、合作等投资行为。

文 | 五五私董会案例研究员 王芳

五五私董会案例研究院不仅关注研究企业转型失败的案例，同时也深入研究分析了转型成功的案例，这月五五私董会案例研究院将连续推出一系列企业转型相关内容，敬请期待!

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