推荐人：刘子豪，五五私董会会员，北京江河瑞通技术发展有限公司董事长。

 

导语：变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步作出简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。

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下文为任正非在1月16日华为2015年市场工作会议上的讲话内容：

我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接、间接创造价值的部门是多余的部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值的创造，来简化我们的组织与流程。

未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前进行的以功能部门为中心，向以项目为中心管理的过渡试验，就是这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大数据流量汹涌澎湃中存活下来。

为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包，奖励……。但对于干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价，并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会产生收入的差别，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价，按他最佳的贡献角色和贡献结果，以及最佳贡献的时间段，给他们合理的报酬，这些与他们年龄、资历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣。电子工程师只有一个秤砣。

对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。金门之役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。

工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。

我们要理解作出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会，在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，始终不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖•绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。要允许想到多的优秀员工快速升级，多担责任。按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。

公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。

我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了。牛车也卖的是风光牛车票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。

我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对作出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。

我们要形成一个奋斗者喷发欲出的姿态。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢?任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。

未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上作出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，作出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。

面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创新，为价值贡献而创新。在坚持持续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗太多的战略竞争力量。

面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

尽管有一些产品不能形成技术优势，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，要构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低质量的路。若果那样，将会摧毁我们二十多年来的战略积累。我们会丧失真正的竞争力。

我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大数据流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大数据时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。

我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。

我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦创造价值，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。

我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……作出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此的美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。

今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力中。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍，这些成功的大时空背景。

以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。

1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。

2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，以确定性来应对任何不确定性。

3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特性是善于学习的。

上面说了长期战略问题，但得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。

持续有效增长，当期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。“管理总是要考虑现在和未来、短期和长期。如果目前的利益是以危及企业的长期利益，甚至企业的生存为代价而获得的，那就不能说是管理问题得到了解决。如果为了不确定的未来而使当期冒着灾难性风险，那种管理决策也是不负责任的。”

商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。

当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的，你有权力去做这个事情。我们的态度是你得不到任何指示与支持的时候，判断一件事，你该不该做，以利润为中心，是你最简单的决策。但战略问题上你要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益的。战略问题也不急到，你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。

长期利益是战略方向带来的红利，短期利益是战术结果带来的红利。短期、中期、长期要有全景图和演进脉络。我们现在例行开展3~5年战略规划和年度计划，同时要加强中期规划的闭环，更紧密的衔接两者。

有资深学者说，管理者实际上是生活在两个时间维度之中，当前和未来，并要对整个企业的绩效和他所在的部分的绩效承担责任。管理人员所做的一切，必须既有利于当前的目标，又有利于长期的根本目标和原则。即使不能把这两个方面协调起来，他至少也要在二者之间取得合理的平衡。

长寿企业与一般企业在平衡长期和短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业的根本问题“企业的目的是什么”的回答。企业的目的是创造客户。

企业对待短期和长期利益中，需要处理好的第一个关系是“客户和企业”之间的关系。当企业的短期利益与客户利益冲突的时候，始终要把客户的利益放在第一位考虑。第二个关系，是“员工与企业”的关系，当员工和企业的利益冲突时，首先是激发组织和员工活力。第三个关系，是“可以量化的目标与非量化目标”之间的关系。

来源 | 华为