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导语：传统企业的互联网转型意味着三个层级：把互联网当工具、用互联网提高运营效率、运用互联网思维进行商业模式优化转型。前两条实现起来亦不容易，第三条若要实现必须要有颠覆的野心和魄力，一旦实现便能将竞争对手远远的甩在身后，链家和顺丰的做法或许值得借鉴。来看五五私董案例实验坊第1期主持人韦玮先生对互联网时代传统企业转型的剖析。

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近两年来，越来越多的人意识到，传统企业的互联网转型不只是一个炙手可热的话题，而已经成为一个新商业时代的主题。在我最近服务的客户中，不论是高大上的奢侈品行业抑或接地气的传统服务业如装修、物流、餐饮等，都在探讨互联网转型的命题。

传统企业的互联网转型通常有三种模式或也可理解为三个发展阶段，第一个阶段是从单一功能层面，即企业将互联网作为一个工具，弥补企业功能上的缺失，如利用互联网进行更好的客户获取。第二个阶段是针对整体效率层面，企业用互联网的技术手段或资源调配方式提升组织的整体效率，很多传统制造业优先在生产环节或供应链环节入手，运用互联网技术提升精益能力;越来越多的企业通过员工互联网行为数据的抓取和分析，大幅度提高后台管理的效率，上文中链家网很多的做法都值得借鉴。最难攻克的是第三个阶段，即针对价值链层面，企业运用互联网思维方式进行商业模式的创新及转型，进而影响所在行业，推动整个行业价值链的升级。

为什么大部分中国传统企业的互联网转型都停留在第一个层面呢?这和企业所处的行业环境、自身的管理水平尤其是高管团队的洞察力有很大的关系。通常来说，把互联网作为一种工具进行单个功能层面的投入，基本集中在企业的单个部门中，因互联网而带来的组织变革的压力不明显。而在直接价值创造环节也就是我们通常说的前台业务中，投入产出非常容易衡量，部门负责人通常只要在年度工作任务里加上一笔，这事就算立项了，尤其是在营销领域，更是有非常成熟的互联网ROI分析模型，所以营销领域自然成为传统行业互联网试水的首选。互联网思维的核心是围绕客户价值的分析和转化，传统企业在早些年并没有意识到客户管理方式的变化会带来业务模式如此颠覆式的变革，仍然固守传统的行为模式，将互联网应用得非常的“皮毛”。以餐饮行业为例，我接触的众多餐饮行业负责人均认为企业用微信公众号吸引些粉丝入驻，用iPad联网点餐就算互联网化了，实际上传播的内容、形式、理念都还停留在过去，只是更换个载体，离互联网倡导的精准营销还所去甚远。

我去过很多用iPad点餐的餐厅，几乎所有的iPad菜单都只是将纸质的菜单内容原封不动的搬到新载体上，只是实现了菜单的“无纸化”或是“电子化”。而互联网有个产品理念叫“标签化”，如果每一道菜式都能有很多的标签，消费者根据不同的消费场景，比如选择“商务宴请”或“朋友聚会”，选择人数和预算后菜单会重新进行编排，选择“小清新”或“重口味”菜单会自动推荐，选择“宝宝最爱”能轻易的选择到孩子合适的菜品，这样的iPad点餐系统就算在客户定制的道路上更近了一步。如果消费者基本都选择“瘦身推荐”里的菜式，点餐完成后所点菜式的卡路里、能量、维生素等数据能直接同步到客户的手机客户端，自然能大大增加客户的黏性。餐饮企业需要大量客户的行为数据来做决策分析。众所周知，通过人均消费和翻台率来调整定价是传统方式，但通过客户点开菜品详情的次数和下单次数的比较分析，可以更精准的对单个菜式的受欢迎程度和定价高低做出判断。巴宝莉(Burberry)曾通过门店的大数据分析发现，被试穿最多的二十件单品中只有三款的销量很高，他们进一步分析哪些最受欢迎的单品是定价的问题，哪些是物流速度的问题，哪些存在搭配推荐错误的问题，通过每周的数据分析来及时调整相关产品的营销策略，从而极大的提升了销量。

将互联网应用提升到效率层面已并非易事。不仅需要企业家有更大的决心和魄力在公司整体层面进行改革，同时也需要投入更大的时间和资金成本，企业自身的管理水平将决定转型能在多大程度上落地。很多人将小米手机的成功归结于粉丝经济和精准的产品定位，这是没错的。但小米真正的成功要素或是竞争门槛是其可怕的供应链效率——几乎为零的渠道和仓储成本及快速的资金周转率。隐藏在这些背后的是小米完全匹配互联网的运营模式，包括灵活高效的管控流程、产品叠加项目的组织架构及“扁平至极致”的岗位管理体系，使得程序员的资源调配体系能够支撑产品的迭代开发和系统版本的每周更新，因此小米手机团队的人均效能要远高于联想和华为的手机团队。在深入走访过这些企业之后，我们单从组织架构和人力资源管理的实践上就能轻易分辨出互联网企业和高科技企业的不同管理基因。

像链家网这样，将互联网思维运用到极致的企业，必然会要求对传统的业务模式做出升级改造。这里有几种模式，第一种情况是大家比较熟悉的，即创业团队用互联网的技术和思维方式去重新构建一个企业，企业会颠覆传统行业的业务模式。新的企业通过建立新的业务规则去重新划分价值链上下游的分配方式、影响消费者的行为模式及习惯，比较典型案例是嘀嘀打车及快的打车对传统打车行业的颠覆。在这种情况下，初创企业往往采用轻量化的方式进行快速的市场教育和业务拓展，前期往往业务的发展速度会掩盖企业管控的风险，通常在企业快速发展三五年之后或上市之后，由于外部监管的加深，企业内部管理的问题会集中爆发出来，例如近期聚美优品的诚信危机就是一个典型的例子。

另外一种情况是现在越来越多的企业，希望像链家一样，从内部孵化出一个顺应互联网思维的新业务模式，这类的企业家往往有宏大的理想，有颠覆整个行业的野心和义无返顾的勇气，与链家的左晖类似的，还有像顺丰的王卫这样一批具有前瞻性的企业领导者。这类企业的核心特征都是在传统领域精耕细作多年，往往已经到达行业的领导地位，甚至已经积累到良好的口碑并拥有大批忠实的用户，但当商业世界发展到互联网阶段时，他们围绕用户的需求进行二次开发并借助互联网技术构建更大的业务平台，并最终将传统的行业竞争对手远远地甩至身后。

如何像链家那样对传统业务成功转型呢?除了上文总结的一些经验，我们不妨也可以学习下顺丰的四点经验：

互联网时代，数据决定了决策的速度和精确度。和链家一样，顺丰也是一家大数据公司，顺丰从2006年开始，就给每位快递员配备手持终端。快递员的每次扫码，都在为公司积累数据，这些数据在顺丰发展前期实现了供应链的透明化，后期则催生了顺丰优选业务。任何时间开始提升自身的数据基础都不算晚，可以从销售数据的细化开始，慢慢收集消费行为相关的数据。值得注意的是，有时候从供应商、渠道等上下游获取的数据比企业自身的数据更富价值。而从企业管理的角度上来说，数据的分析能力要远重要于数据的收集能力。

传统的企业管理教育非常重视管理短板的弥补，而互联网环境的业务模式设计则更强调扬长而非避短。顺丰在企业发展的前十年几乎将所有的财力和精力都放在提升物流速度和质量上，通过组建自有机队保证了运营的稳定性，这些组织能力均是后来构建以生鲜为核心的食品电商的核心能力，依托国际快递业务，顺丰优选大幅度提升了进口食品的品类和物流质量，短时间内就确立了业务定位和行业壁垒。战略意图往往容易被竞争对手窃取，只有强大的组织能力能确保企业一直被模仿但永不被超越。

首先要从客户价值的角度去设计未来的业务管控和协同的思路，如果新旧业务的核心用户是一致的，只是通过不同的服务去满足同一客户细分不同的价值诉求，则需要建立统一的客户体系。除此之外，要根据业务模式的特征去建立不同的运营团队，各团队可能有各自不同的管理文化、流程，甚至相对独立的岗位和薪酬激励方案。这其中较难实现的是新业务核心团队尤其是领导人的产生，这将是业务融合的关键挑战。

传统企业尤其是体量较大的传统企业的转型必然会是个厚积而薄发的过程，链家花了四年多的时间进行业务模式转型的准备，而顺丰在十年前就开始了集权管控模式的变革和自建航空的探索，变革的复杂程度和范围远比预先筹划的要大，时间也更久。对于企业家来说，耐得住寂寞远比一个精彩的点子更重要。

作者简介：韦玮，五五私董案例实验坊第1期主持人，美世咨询(Mercer Consulting)大中华区合伙人，组织变革及人力资源转型专家。