进入21世纪以来，互联网俨然已经成为好莱坞的头号敌人。有人说，在线播放、网络视频再一次为电影工业敲响了丧钟，尤其在2002年到2004年的几年里，美国电影票房的增长几近于停滞，国内观影人数也连续下滑，业内人士惊呼：随着互联网上视频业务的增长，网络已经开始在蚕食好莱坞工业的果实。

这一次，好莱坞似乎准备好了应对方式。为避免落入西奥多·莱维特曾用“颠覆性技术”引发的商业经营短视陷阱，电影业就像当年迎战“新式武器”电视行业一样——主动拥抱的结果是，今天的电影和电视已经混同难分伯仲，既有电视和电影的同步套拍，也有电视台播放的电影频道——电影行业在发现了网络视频上免费模式的凶险性和数字电影的瞬时传播等特点之后，从原先的出售影像转变出售体验，对于擅长制造梦幻情境的“梦工厂”来说，用户体验和信息浏览不同，后者因泛滥而过剩，前者会因为声光电高科技和虚拟技术的应用带来愈来愈逼真的现场震撼体验，更具稀缺性而能实现价值提升，因而很难被鼠标快感所取代。

“大片模式”拯救

正如克里斯滕森在分析破坏性技术时所揭示的，管理人员在面临是否采用破坏性技术时，服务于主流市场的公司都往往倾向于通过理性的资源分配流程支持企业走高端市场，以进入利润率高得诱人的细分市场。面对何去何从的选择，好莱坞工业同样如此。

对体验之上的极致追求也是一条不归路。为了追求更出色的奇幻效果，好莱坞电影越来越走向了“大片”模式，为迎合青少年人群和暑期高峰市场，内容也越来越聚焦于玄幻、虚拟和恐怖等“空心化”题材。2006年每部美国电影的平均成本已经高达1亿美元，而在20年前，这个数字是2000万美元，其中市场宣传费用就占据了总成本的1/3。除了对于视听效果和逼真性、场面感和“景观效应（Spectacle）”,好莱坞工业还在不断拓展电影市场的外延，从DVD影像制品到环球影城主题场馆，从海外市场倾销到与虚拟游戏结合，某种意义上，今天的电影工业与50年前相比，其内涵和外延都早已相去甚远。

事实上，过去的50年中，消费者行为的变化已经深刻影响了好莱坞工业的运营模式。从上世纪50年代美国电影业走出第一次危机以后，传统的以影院为主的单一盈利模式，越来越为多元盈利模式所取代：从海报到DVD音像制品，从主题公园到服装玩具，影院放映、电视播映、碟带发行、网络点播及其他新媒体开发，一部电影衍生品市场的收入往往是一部电影票房收入的4至6倍。与此同时，影院票房在电影产业综合收入中的比重也处于不断下降的位置。早年票房占整个美国电影产业总收入的90%，到1980年，这一数字下降为76%，而到了上世纪90年代下降到了30%。到今天，在美国电影总的产出结构中的非银幕收入已占到80%，形成了典型的“二八结构 ”。

就像我们在很多维持性创新对象身上所看到的那样，“大片模式”不仅进一步推高了好莱坞电影的高成本结构的负担，也使迅速加剧了主流服务市场的高度集中化。以票房收入为例，“大片化”模式的演进，已经使得美国影像工业产出已经主要集中于少数影片。以2004年为例，美国电影市场共投放影片400部左右，其92亿美元总票房的90%来源于排在前40名的影片。这也就是说，其他数百部影片在分切剩下的10%票房的同时，更多是依靠影院之外的多种渠道来回收成本或获得盈利。伴随大片模式诞生的，还有美国电影工业的全球倾销战略，以票房总收入为例，海外市场的收入占比从2001年的48%已经提升到2008年的近70%，海外市场收入的飙升，不仅有效弥补了美国电影本土的增长乏力，进而使得整个美国电影工业免于落入亏损境地。

越来越高的制作成本和不断被提升的票价，正在把美国电影工业推向另外一条道路。

叛逆者出现：“两升可乐原理”的失效

一种破坏性技术对维持性创新的颠覆过程，还不只是一种简单的产品替代，往往会触及到更加复杂的范式“切换”问题。这一幕在铁路运输时代也上演过：当飞机和地面纵横交错的公路网开始忙着运送人员和货物时，铁路经营者们还在顽固地坚持自己经营的是“铁路运输业”，而不是“运输业”。

面对来势凶猛、且打着免费旗帜的网络视频服务，好莱坞已经开始了行动。这一次，最新动作的是电视台业务。为了保证推动网联网这样的破坏性技术有足够的资源支持，传统媒体巨头们创建了独立的组织，来发展网络视频业务，以便摆脱传统主流组织的压制，集结更多有效资源。2008年3月由迪士尼、新闻集团和NBC合资的视频网站Hulu率先将这三家公司的节目免费提供给网民浏览，这比起好莱坞几年来扭扭捏捏的付费下载和数字电影都走得更加彻底。名门出身却又简单、方便、实用的Hulu既出，意外受到了众多广告商的热捧，虽然HULU的流量只相当于Youtube的4%，可成立仅一年的Hulu广告收入竟达7000万美元（2008年YouTube的广告收益约1亿美元）。HULU准确的定位、正版血统和颠覆性的商业模式，堪称开风气之先，业内预测，2009年Hulu将可能赶上深陷版权泥潭的YouTube，达到1.8亿美元的收入。

与此同时，目睹网络视频基于长尾市场的这一潜在巨大机会，国内一些领先的网络视频服务提供商搜狐、土豆等都开始以高达数千万的市场投入来购买正版，促发高清网络视频产业在国内的萌芽。互联网对影像工业的颠覆性改造，不仅可以已几何级数扩展其用户群，更可以在一个长尾市场上开展一场真正的商业模式革命。电影作为大都市文化的产物，加上中国城市化进程差异悬殊，在中国，电影观众主要的观影渠道依次为网络、电视、电影院，其中网络因其方便性成为中国电影观众主要的观影渠道，96%的观众使用过网络观影，庞大的2亿网络视频用户中，77%的用户最经常通过网络观看电影，2008年只有50%的电影观众去过电影院，选择影院作为主要观影渠道的电影观众仅4.5%，即便是文化消费水平最高的北京，平均下来，每人每年只有0.78次。以《赤壁》这样票房过3亿的大片为例，以平均票价50元计算，那么电影所覆盖到的观众最多只有700万人次，这一数字对于中国已经超过2亿的网络视频用户规、潜在用户规模超过13亿的市场而言，其中蕴含的当量难以估量。

网络上的观影体验，与电影院声光电的“在场体验”不同的是它的方便性、免费和细分市场模式，这样不仅能大大扩展用户数量，而且将引发影视市场的生产模式革命。“大片模式”带来的一个直接后果是影像工业的萎缩，许多像当年贾樟柯这样的优秀导演作品都因为缺乏渠道和机会而无法进入影院和发行渠道。现在，互联网为一个开启了一种新的可能性，在改变消费者行为的同时，网络平台提供了一个更加丰富和能够实现观众细分的巨大长尾，并引发广告战略和商业模式的变迁，对于刚刚迈向50亿大关的年轻中国电影工业和封闭依旧的电视行业来说，则会带来更多惊喜。

对于整个影像工业来说，正在正面临一个转型的十字路口。之前，业界曾盛传“两升可乐原理”——可口可乐公司很久以前就发现，如果能让人们把更大瓶的可乐带回家，他们喝的就比过去多。只要摆在面前的可乐更多，他们喝掉的也就更多。电视似乎就是这样。摆上更多的电视节目——许多家庭都能收到100多个频道——人们就会看更多电视。

简单、全球化的互联网传播模式终将破坏传统有线、卫星、地面广播、制片公司对内容垄断和控制，因为背后有数十亿网民的推力。未来的消费者肯定不只希望可以看到五个、五十个、五百个频道，他们希望可以看到数亿百万计的频道，通过电视机、计算机或手机终端等，当然他们会通过视频搜索和网友热评或推荐这样更加互联网的方式实现：平等而又友好、主动而且能参与。从出售影像到出售体验，甚至包括网络上的新体验，好莱坞正迫切地试图打开新媒体的大门。