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     （大量专业人士在企业组织中的出现，使得传统的经理人定义已经显得越发不合时宜。）

     在德鲁克关于管理学的描述中，知识社会中越来越自我管理的经理人是他最关心的一个话题，在社会、企业组织和个体这样的管理生态系统中，德鲁克认为，经理人概念的厘清最为重要，而且随着知识社会的到来，经理人和企业普通员工的自我管理愈加迫切。

     究其实质，经理人是企业中最昂贵的资源，折旧也最快，而且是一种需要经常补充的资源。也许建立一支管理团队需要很长的时间，可是要想彻底搞垮一支队伍，却不用吹灰之力，这在许多业务衰落、人际关系恶化的企业中都屡见不鲜。

     早期的管理学著作中，经理人都被描述为“治人”的劳心者，与被治于人的“劳力者”相对应，既对他人工作负有管理责任，并承担结果。事实上，随着信息社会的到来，传统经理人的定义显得越来越不能与时俱进，大量的专业人员而非经理人正在以各种各样的个人方式对组织绩效作出重要贡献，但他个人也许并不在组织中承担管理职能，而是作为一个相对独立个体存在。因之，传统的管理层级今天正在遭遇挑战。

    在国内，经理人被唤为“老板”，或者“老大”、“掌柜”和“掌门”。但事实上，经理人的范围正在被扩大。随着现代企业组织分工的更加细化，一些在企业重要管理岗位上的负责人，虽然也是管理团队一员，但并不意味着他一定要为其他人的工作负有责任，比如一位企业的司库或者市场研究人员，他手下也许没有下属，或者有一些下属，但他们都在以个人方式为企业组织绩效作出了重要贡献，而不一定非要为其他人的工作负责，这样的意义上说，这些人员构成了重要管理团队的一员，但他们显然不是什么经理、老板或者老大。

    随着大批专业人员在企业组织中的崭露头角，传统的直线组织层级正在被打破。如实验室的高级化验师、组织规划师、管理发展部主任、高级成本会计师，负责制定保持公司质量标准的人、负责建立公司销售系统的人、负责公司基本推销政策、广告信息及其应用手段以及广告效果衡量检测的人，等等，他们的头衔、报酬、职能、职业和机会按照传统管理学来理解，都会显得混沌不清，他们显然不符合“一个上司，其他人都是下属”的组织架构理念。

   经理人和非经理人的边界，今天在企业越发显得模糊难辨。传统“经理人”也许会被编排到一个特定团队中，而传统定义中的“非经理人”可能今天成了某一团队的领导人。企业组织观跟随社会在急剧变化。

    据一个传媒业的例子，一位优秀的专业记者，可能在退休之前都无法上升到总编的位置上，但是，他依然可以获得“专业人员”的升迁之路，比如成为“主笔”、“首席记者”这样的专业头衔获得者，而且他对组织的绩效贡献和薪水并不比一位总编差多少，或者一样甚至可能更多。

    20世纪50年代，美国通用电气公司在经理人的定义中，补充了一条新的规定，“一个以个人方式作出贡献的专业人员。”似乎管理世界被分割成了两部分：一种是“做自己工作的经理人”，一种是“管理他人工作的经理人”。

    在日本，问题会变得更糟糕。年资条例迫使很多专业人员成了行政管理人员，这一点中国也一样。比如，一位优秀的记者可能最后不得不停止报道写作，一位研究者不得不停止研究去当个“研究经理”。因此，传统经理人的描述必须更改，即负有管理职责的经理人，首要标志不是拥有权力和对人员的指挥，而是对贡献的责任。换言之，经理人明确的标志和组织的原则应该是职能，而不再是传统管理学中的“权力”。

    德鲁克建议，对于传统的经理人、专业人员和任务或者小组组长等这三类不同的经理人，可以统一称为“管理者”（EXECUTIVE）,可以分为“初级管理者、管理者、高级管理者和公司管理者”等四个层级，也包含了两种级别制度：管理职位和非管理职位。一些新的职位会脱颖而出，如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”等等，级别和职能被得以区分开来，这可能是一种比“平行阶梯”制度更好、完全面向绩效管理文化的经理人制度。