来源：对大中型运输企业实施减员增效战略的总结和研究

运用：对我国企业特别是大中型企业实施减员增效战略具有指导意义

内容：

减员增效是现代企业实现高效发展的一种战略手段。在企业改革实践中，实施减员增效的方法、手段，归纳起来有三种基本模式：一是行政性减员，如实行提前退休、内部休养、停薪留职、末位淘汰等，目前国有企业大多数实行的是行政性减员，实施效果不好，不但起不到减员的作用，更达不到增效的目的；二是开发性减员，通过开发新的实业项目或经营实体，吸纳分流多余的部门和人员；三是结构性减员，主要是通过体制创新和组织变革，减少管理层次，撤并过多的机构，优化劳动分工，以达到精简机构，消减层次、提高效能、增加效益的改革目的。

实施结构性减员增效能够有效的减少用人，提高组织效率，降低成本支出，增加企业利润，是企业适应复杂的经营形势，增强综合竞争力的重要手段。根据企业实施减员增效的经验总结，结构性减员增效主要有五种办法：一是对企业的组织结构进行整体优化和系统改组；二是减少机构设置；三是削减组织层次；四是缩小管理幅度；五是撤并过多的部门；六是优化劳动分工。只有通过结构性和开发性减员增效，才能强化企业内部管理，从根本上解决人员多、成本高、效率低、效益差的问题，为实现企业长远高效发展奠定坚实基础。

解释：

在目前的国有企业改革中，大多数以行政命令为手段，追求表面上的减员效果，玩数字游戏，搞政绩工程，而对劳动分工、管理层次、组织机构没有进行系统优化和结构调整，导致了减员不增效，甚至出现越改革机构越多，造成了非常不好的社会影响。要实现企业真正的减员增效，必须通过组织变革、机构重组的方式，实行结构性、开发性减员，才能达到精简机构、减少用人、提高效能、增加效益的目标。企业实施结构性减员增效的具体方法，一般有以下几种：

一是对企业组织结构进行整体优化和系统改组。如果一个企业出现了机构膨胀、冗员过多、层次过繁、效能降低、效益下滑等情况，就要对企业的组织结构进行系统重组和整体优化，才能实现真正的减员增效。系统重组是指企业按照组织目标、服务对象、地理位置设置单位、部门的原则，对过去条块分割、重复设置的组织机构进行系统优化，使企业机构设置、管理层次、单位数量降到最低限度，并实现向分权型、决策型、战略型、营销型、效益型、开放型的现代管理模式转变。整体优化就是通过组织变革和系统重组，着眼于企业整体效益的提高，以达到精简机构、减少用人、节约成本、增加利润的目标。如我在２０００年向广梅汕铁路公司董事长、总经理等高层领导提出的《广梅汕铁路公司改革模式选择和总体改革方案》中，按照系统管理、专业经营、分权决策的原则，将公司机关总部的７个业务部室和１５个站段机关，合并重组为5 个事业部，不仅实现了机构、人员、成本费用的大幅度减少，而且大大强化了组织效能，提高了企业的经营绩效和总体效益，这是我国铁路史上改革规模最大、减员增效效果最好的一次大变革、大重组。

二是减少机构设置。在我国以往的企业改革和管理实践中，往往是要强化某一项职能，就增加一个机构，以致陷入了越改革机构越多的恶性循环。或者简单地将机构拼凑在一起，表面上看机构是减少了，实际上不但机构没精简，反而还增加管理层次，工作效率也因此降低了。其实企业实行改革的真正目的是要减少机构、提高效率、节约成本、增加利润。只有做到了这样，才是真改革、真减员、真提效。如２００１年广梅汕铁路公司实行运营体制和生产布局重大改革后，撤消了公司机关总部的７个业务部室、１５个站段机关和２５个综合性车站，重组合并为5 个事业部，不但减少了大量的机关管理人员，而且节约了大笔的招待费、办公费、会议费、轨道车购置费、固定资产更新维修费、房屋建造费和地皮费，创造了巨大的经济效益。

三是削减管理层次。在企业经营管理过程中，组织机构的增加，必然是导致管理层次的增多，从而降低了管理效能，造成了信息梗塞，影响了决策效率。为了建立畅通的信息渠道和灵敏的决策机制，许多企业都努力改变以往金字塔型的组织结构，向扁平化、镇尺型方向发展，大量削减中间层次，实现技术作业层与经营决策层的直接交流，大大提高企业的决策效率和经营绩效。我在２０００年提交给广梅汕铁路公司的总体改革方案中，在削减中间层次、提高决策效率上取得了大的突破，特别是在客货运输的经营机制和决策流程上实现了重大变革。以前在铁路企业直线职能制、行车主导客货的站段体制中，客货运输的经营决策存在着层次太多、决策缓慢、基础薄弱等问题。如从最基层的客货车间（班组）到公司主管运输的副总经理，中间要经过八、九个层次，而且大多数中间层是由行车出身的领导把握客货经营决策权（如车站、运输室、车务段、运输部），属于外行领导内行，造成了客货管理不到位，营销职能弱化，服务质量难以提高，严重削弱了市场竞争力，降低了企业的经营效益。改组后，通过撤消公司总部的业务职能部门和车务段、车站共三个大的中间层次和组织机构，实现了由事业部直接管理到基层车间（班组），做到了内行管理内行，大大提高了客货运输的决策效率、管理效能和服务质量，营销职能得到强化。

四是缩小管理幅度。在铁路运输企业传统式的直线职能制组织结构中，普遍存在着管理幅度过宽，部门设置过多的问题，随之而来的是整个企业的各个管理层和决策层都深陷于安全生产和日常事务不能自拔，导致了管理效能和经营绩效的降低。在这种情况下，企业必须通过实行组织变革和体制创新，采取以产品种类、组织目标、服务对象、市场特点作为标准划分经营单位，将公司总部机关的生产业务和市场营销的职能下放到各个专业性公司或事业部，撤消公司总部过多的业务职能部门，缩减过宽的管理幅度，使得公司总部和高层领导能摆脱低层次、低效率的生产业务和日常事务，集中精力抓好战略管理、人力资源开发、投资分析、预算控制、财务决策、利润考核等重大问题的决策研究，从而有效提高整个企业的科学管理水平和经营效益，更好适应多变的经营环境和复杂的内部管理。如我在2000年提交的《广梅汕铁路公司改革模式选择和总体改革方案》中，率先在全国提出了撤消公司总部机关的运输部、货运部、客运部、营销部、电务部、水电部、工务部、机辆部等全部业务职能部门，将其合并到客运、货运、行车、线路、动力五大事业部，使得公司总部机关管理能从深陷于生产业务转到专注于战略管理重大决策。同时，还在全国率先对集行车、客运、货运三个部门于一体的客货运站实行了“三分”，撤消了车站这一综合性的管理层次，将车站内部的客运车间、货运车间、运转车间分别改组为相互独立的客运站、货场和运转车间，分属于客运、货运、行车事业部直接管理，从过去的行车主导型的外行管理转到了以客货为主导的专业化经营，实现了行车安全与客货经营分开，大幅度削减了管理幅度，提高了管理效能和经营效益。

五是撤并过多的部门和单位。在铁路企业的传统体制和组织结构中，有很多部门和单位是分割设立，分散设置建立起来的，导致了部门、单位设置过多，从而增加了协调难度，降低了工作效率，导致公司总体效益难以提高。目前，铁路企业有很多单位和部门是可以通过结构性重组，按照系统管理、专业经营、分权决策的原则合并在一起的。如我在《广梅汕公司改革模式选择和总体改革方案》和《关于组建全国铁路第一家货运物流公司的建议》中，就提出了将装卸公司合并到货运公司，并将货代公司与货运公司合并组建为货运物流公司，不仅实现了从单一、分散、低效的传统运输向综合性、多功能、一体化现代物流的战略转变，而且减少了机构设置，提高了总体效益，实现了减员增效。

六是优化劳动分工，提高生产组织效率。生产岗位是企业生产经营有序进行的基础。科学设置岗位，优化劳动分工能够有效提高劳动生产效率，激发员工士气，缩短工作时间，减轻一线员工的劳动强度，克服因劳动分工不合理、岗位设置不科学所造成的苦乐不均的现象，保护基层员工的身心健康，实现结构性减员增效。但在实际工作中，铁路企业存在着大量劳动分工不合理、班组定员不科学，劳动力资源浪费现象，造成一线员工长期超时超劳，严重挫伤职工积极性，损害了职工身心健康。要改变这种状况，企业高层领导必须高度重视劳动分工的优化和班组定员的科学性；经营单位的人事部门和生产一线的现场主管，更要以科学的精神和民主的态度，认真听取一线员工的建议，在不增加定员的前提下，可以通过调整班次、优化分工、缩短工时等多种方式，有效减轻职工劳动强度，避免长期超时超劳现象的发生，大幅度提高劳动生产率。铁路运输企业客货部门的劳动分工和岗位设置比较灵活，富于弹性，有较大的空间进行改进和优化，不像行车部门那么僵硬和固定。例如现在货运部门普遍实行二班制作业，并且全年没有“双休假”和节假日休息，在作业比较繁忙的情况下，这种连续24小时处于工作状态的工时制度，大大超过《劳动法》每周40小时的工作时间。如果在不改变班组定员的情况下，能通过优化劳动分工，调整作业班次，就可以有效缩短过长的工作时间。根据货运的工作性质和分工特点，可以将内勤货运员二班倒改为日勤制，同时将二班倒外勤货运员改为三班倒，通过这样调整班次，优化分工，人员并没有增加，但是大大减轻了货运人员的劳动强度，大幅度缩短了工作时间，有益于员工身心健康，能够从根本上提高员工的积极性和生产效率。再如售票员实行三班倒，白天连续10 小时处于高度紧张的工作状态，中间没有休息时间，更没有短暂的午休，这种高强度的工作状态不利于职工身心健康，影响了员工队伍的稳定。如果能在几个同时作业的岗位中，调整出一个岗位用于轮流顶替职工工间休息，就会使售票员全天高度劳累的状态得到放松，进而大大提高她们的工作效率，保护她们的身体健康。这种劳动分工的优化方法和工作岗位的调整方式，无论对员工身心健康，还是对企业发展、对提高工作效率都是非常有利而没有害处的。