以弱凌强：磨刀不敌砍柴功

人在职场，有的先天强势有的先天羸弱，有的寸短有的尺长，一般短期内强的压着弱的，长的盖住了短的是很常见的事，然而假以时日，短寸也能截断尺长，弱兵也能欺倒强将，关键看你怎么做。

大体企业都有两种最有代表性的人，喜欢“砍柴”的强将和善于“磨刀”的弱兵。

“砍柴者”基本身在企业的强势部门，因其战略地位而具有较高的话语权，常常能和企业高层结成利益联盟，强行传播自己的意志，凡不同意见者统统手起刀落斩于马下，使自己的益最大化。

“磨刀者”基本是企业的弱势部门，因为业务或本人不受企业重视而心有所虚，总是委曲求全、试图团结每有话语权者来得到最广泛的支持。

通常情况下，占企业大多数的“磨刀者”很窝囊，而绝对少数的“砍柴者”很风光，但事无绝对，如果讲究策略，“磨刀者”未必不能主导“砍柴者”达到双赢，保持沟通渠道畅通容易，会不会沟通事大。

常见案例：

某例会，由四五个“磨刀的”和两个“砍柴的”组成，这是两种群体最常见的比例，能使会议上的矛盾最为激烈化。除非运气特别不好，很难碰上一屋子都是“磨刀的” ，或者一屋子都是“砍柴”的。

议题：关于某新产品上市后在中国四个大区的市场推广工作

砍柴者：北区、东区的大区销售总监两名，在全国业绩突出导致目空一切的惯性强势，因为销售业绩相近，将对方视为“内部的竞争对手”，经常跳出来为自己的区域争取最大的利益。本次为了争取新产品首轮巡展在自己的辖区覆盖最多的城市，争得不可开交。

磨刀者：南区、西区销售总监、市场总监、技术支持经理、渠道经理等4-5名，南区和西区因为业绩不如人显然底气不足，却又不甘再次被北区和东区抢占推广先机和公司资源，只能脚下暗自使绊；市场、技术和渠道等部门由于市场经费、演示设备和技术部的人员有限，希望按照各大区的市场潜力来排定推广城市的先后顺序，好达到投入产出率最大化，写报告的时候数字好看。

磨刀者中的最后赢家：市场部，该部门并非公司的挣钱部门，所以注定只能做磨刀者，原则上不希望得罪任何一个大区，却希望事情按照市场部的计划进行。

赢家策略：

虽然会议上市场部极力表现出想要平衡各区需求的姿态，其实早就内部策划好了各区产品推广的波段。但市场总监不急于把自己的想法抛出来，因为在中国，“排座次”自古就是一个敏感的话题，它牵扯到公众对一个人、一个地域的评价定位。不争馒头争口气，中国人一旦碰到“排座次”问题，势必会打个头破血流。

人在职场，有的先天强势有的先天羸弱，有的寸短有的尺长，一般短期内强的压着弱的，长的盖住了短的是很常见的事，然而假以时日，短寸也能截断尺长，弱兵也能欺倒强将，关键看你怎么做。

大体企业都有两种最有代表性的人，喜欢“砍柴”的强将和善于“磨刀”的弱兵。

“砍柴者”基本身在企业的强势部门，因其战略地位而具有较高的话语权，常常能和企业高层结成利益联盟，强行传播自己的意志，凡不同意见者统统手起刀落斩于马下，使自己的益最大化。

“磨刀者”基本是企业的弱势部门，因为业务或本人不受企业重视而心有所虚，总是委曲求全、试图团结每有话语权者来得到最广泛的支持。

通常情况下，占企业大多数的“磨刀者”很窝囊，而绝对少数的“砍柴者”很风光，但事无绝对，如果讲究策略，“磨刀者”未必不能主导“砍柴者”达到双赢，保持沟通渠道畅通容易，会不会沟通事大。

常见案例：

某例会，由四五个“磨刀的”和两个“砍柴的”组成，这是两种群体最常见的比例，能使会议上的矛盾最为激烈化。除非运气特别不好，很难碰上一屋子都是“磨刀的” ，或者一屋子都是“砍柴”的。

议题：关于某新产品上市后在中国四个大区的市场推广工作

砍柴者：北区、东区的大区销售总监两名，在全国业绩突出导致目空一切的惯性强势，因为销售业绩相近，将对方视为“内部的竞争对手”，经常跳出来为自己的区域争取最大的利益。本次为了争取新产品首轮巡展在自己的辖区覆盖最多的城市，争得不可开交。

磨刀者：南区、西区销售总监、市场总监、技术支持经理、渠道经理等4-5名，南区和西区因为业绩不如人显然底气不足，却又不甘再次被北区和东区抢占推广先机和公司资源，只能脚下暗自使绊；市场、技术和渠道等部门由于市场经费、演示设备和技术部的人员有限，希望按照各大区的市场潜力来排定推广城市的先后顺序，好达到投入产出率最大化，写报告的时候数字好看。

磨刀者中的最后赢家：市场部，该部门并非公司的挣钱部门，所以注定只能做磨刀者，原则上不希望得罪任何一个大区，却希望事情按照市场部的计划进行。

赢家策略：

虽然会议上市场部极力表现出想要平衡各区需求的姿态，其实早就内部策划好了各区产品推广的波段。但市场总监不急于把自己的想法抛出来，因为在中国，“排座次”自古就是一个敏感的话题，它牵扯到公众对一个人、一个地域的评价定位。不争馒头争口气，中国人一旦碰到“排座次”问题，势必会打个头破血流。