什么样的小企业更适合引入EVA?

    企业小到一定程度，就没有必要引入专业的EVA专业管理顾问了，因为国内企业需要的重要事项，在很小的公司一般不存在。但可以用EVA思想指导管理（比如小型批发企业代理的产品取舍，舍弃低盈利和亏损的产品，将资本转向利润高的产品，从而提高盈利能力。或是以EVA思路考核部门业绩：比如酒类代理商，可能同时代理白酒和啤酒，这时，两种产品可以组成不同的部门：啤酒部，白酒部，然后以EVA指标进行部门业绩考核，这样将减轻管理工作强度，刺激部门工作积极性）。

   更适合EVA的小企业是酒类代理商，原因主要有：

   1、现在许多酒类代理商，和酒厂有战略合作协定，比如包销某款白酒、或长期与酒厂合作成为固定的区域合作伙伴。包销某款白酒需要进行一定的品牌投入，以强化该款白酒的品牌，比如，保定正大酒业包销西凤的尊天下酒，多喜包销的保定酒厂的鸿福老保定，因为酒厂的酒类品系繁多，包销商需要就其包销的那款产品进行广告投入，这时，就涉及到广告投入的与品牌经理（或该品牌的运营部门）的考核的矛盾问题，传统考核指标体系无法很好的解决这个矛盾，引入EVA比较合适。

   2、代理商如果代理的酒品比较多（很少有代理商只代理一两个单品，除非极具实力的全国级的大代理，比如金六福），小代理商又很难实现订单式送货，以传统的送货管理系统将产生极大的浪费，比如某酒代理商代理着10个大品牌的近200种单品，每次送货，都是每辆车根据经验装上几十种酒，早上出发晚上回来，这种粗放式的运货模式，不仅浪费时间、金钱、还不利于调动业务员积极性。

   3、粗放式的几百种单品，就容易形成类似农村小卖店经营管理方式，无法精确计算单品盈利能力(农村小过卖部可以这样经营，因为其运营成本低，比如卖A产品不挣钱，但消费者有需求，小计卖部也必须卖，小卖部销售该产品的投入低，它的仓储成本非常有限，多数农村夫妻店都是自家的自有房产，人力资本更低——雇员本身就是老板，运输成本则基本为零），而酒代理商则不能这样操作，因为其人力成本、仓储、运输成本都比较高。引入"作业成本法"进行单品EVA分析，将更助于企业识别和淘汰低利产品和亏损产品，从而提升资本效率以及整体EVA。