人和为本，塑造稳定高管团队

http://www.cmmo.cn 2010/1/8 李兴浩  评论  

    国人一直认为，只有齐得“天时、地利、人和”之便利，方可兴国兴业兴家。“天时、地利与人和”，对于想成就大业的人来说都很重要。但是，如果我们要这三者之中判断哪个更重要，很早就没有争议了。

孟子在《得道多助，失道少助》一文开篇即表明了观点“天时不如地利，地利不如人和”，而且在结尾进行了总结“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道多助，失道少助。寡助之至，亲戚畔之。多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻亲戚之所畔，故君子有不战，战必胜矣。”由此可知，必须先占了“人和”，然后才能尽得“天时和地利”，否则就很难获得持续的成功。

同样，在现代企业里，“人和”是持续获得经营成功的重要前提。“人和”的核心是“得人心”；“得人心”的前提是“高管团队同心协力、并保持足够的稳定性”。我们知道，一个优秀的企业，不仅仅需要卓越的企业家和一流的基层执行者，更需要拥有一个稳定的、极具凝聚力、忠诚度和战斗力的高管团队。现代企业的高管团队成员们，普遍具有高能力、高业绩、高职位、高薪酬、高资历等特征，相当一部分还有高学历资格。

在现代企业里，既然高管团队是“得人心”的前提，更是“人和”的源泉和基础。那么，我们该怎样做，才能塑造一支卓越、稳定的高管团队呢？

第一，必须认同企业文化，自觉捍卫核心价值观。

我认为，人与人之间的最大不同，不在性别、性格、外表、高矮、背景、学历、地位、能力、专业及经验，而在于价值信仰及价值判断与价值选择。作为企业的高管成员，首先必须要认同这个企业的文化，并且自觉去捍卫和坚守核心价值观，甘当全员表率。如果一个人无法做到这一点，便不配进入企业的高管团队，即使靠某些因素侥幸进入了高管团队，他在这家企业中也是毫无威信可言的，其被淘汰只是时间早晚问题。

随着全球化进程的加快，明星职业经理人可以在全球范围内流通，只要企业和经理人能够达成合作共识。但是，具体到我们国内企业而言，还普遍缺乏成功聘用明星职业经理人的经历。首先，职业经理人的能力与信誉还缺乏权威资质认可，跨行业的成功经历也比较少，其经营管理能力和优秀业绩的可复制性是要打个大问号的；其次，国内企业聘用职业经理人的内部准备还未充分做好，譬如老板的授权、制度的有效监控等；其三，国家还缺乏对职业经理人职业操守的制度约束，没有一套成熟的官方管理系统；其四，职业经理人的身价与实际贡献很难在短期内进行直接衡量，也制约了职业经理人的快速发展。

据我多年的经营经验及阅历，虽然国内企业极为渴望明星职业经理人来解决当前存在的经营问题并推动企业的经营升级，但真正可供借鉴的成功案例极为罕见。像我们志高的高管团队成员，均有十年以上的空调行业经验，对于志高文化极为认同，且与企业多年风雨同舟，身先示范，为志高持续稳健发展作出了贡献。所以，国内企业暂时不宜迷信职业经理人会带来跨越式的变化，不要盲目引进职业经理人，应该关注事业型经理人的外部吸纳以及长期内部培养。

只有让事业型经理人进入企业的高管团队，企业才能保证持续稳定的发展。因为事业型经理人往往是先认同这个企业的文化及核心价值观，不在乎一时之得失，更在乎共同发展，更有贡献精神，然后才选择为之长期服务，并视为自己的事业。当高管团队中的事业型经理人越来越多的时候，企业的经营能力与竞争能力自然必将随之倍增。

第二，确保人才结构合理，避免高管来源的走偏。

对于企业来说，要保证企业的科学运营，首先必须保证高管团队的成员组成及分工合理。如果在高管团队的成员组成及分工上出现硬伤，就会给企业的经营秩序带来无穷无尽的麻烦，并可能导致执行缓慢、成本居高不下、市场规模很难有效突破等诸多难题。

在国内企业里，传统的“文人相轻”现象消失了，却很容易出现人才结构单一的弊端。譬如，性格豪爽的人、性格谨小慎微的人以及财务、营销、技术、行政、品牌等专业出身的人，他们习惯于使用同类出身的人，或者习惯于与同类出身的人合作，因为沟通起来更加容易达成共识。

我们在选拔高管团队成员时，应该以实现公司战略目标以及完成各阶段任务为出发点，尽可能吸纳不同背景的高素质人才进入高管团队，要求在能力、专业、性格等方面实现广泛的互补，才能最大限度规避前面高管团队成员“单一来源”现象，坚决杜绝“近亲繁殖、用人唯近、用人唯拍”等弊端。

第三，规范企业法人治理，不主张“权力制衡”之术。

很多企业家都习惯或者不自觉地使用古代帝王那套“权力制衡”之术来掌控高管团队，并希望以此来保证企业权力体系的不可颠覆性。实际上，主张在高管团队中使用“权力制衡”之术的企业家，真实情况却是“政令不通、派系林立、本位主义、相互倾轧”，造成极大内耗。由此可见，“权力制衡”并非科学的管理方法，更非高明的领导艺术。

我创业及经营企业二十多年，一直主张规范企业法人治理，不断建立、健全、及时完善各项规章制度，并设立专门的法律事务部和审计监察部，用公平、公正、公开的规则来约束高管团队成员，就是希望最大限度地发挥他们的才智。无论一般管理干部，还是高层管理团队成员，任何结党营私的行为都应被视为经营之大敌。只有这样，企业内部才不会出现“勇于私斗而怯于公战”的局面，高管团队的努力目标和奋斗方向才会真正一致，更有利于系统发力。

第四，坚持民主协商原则，适当集权以确保速度。

对于企业家而言，高管团队应该是公司的核心财富和关键战略资源，是企业的高级经营决策者，所有重大战略的制定和运营工作都需要他们参与和指挥。如果企业家认为自己是最优秀的，也是全公司最忙碌的，企业的高管团队成员，就有可能在工作中养成依赖的思想，甚至有可能沦为花瓶摆设。

因此，我们要保证企业的健康运营，必须最大限度地发挥高管团队集体决策的作用。在高管团队成员参与经营会议上，必须最大限度保证、尊重他们协商、讨论的权利，从而实现集体智慧的融汇。高明的企业家，不但会在经营战略方面要倚重高管团队，而且应该把大部分经营管理事务交给高管团队来处理，从而有更多的时间来运筹更重要的战略事宜。企业家保持一定的集权是必要的，但集权必须有度，更要有规则，并且以保证运营速度为前提。

第五，妥善安置有功之臣，每一人都能共享财富。

众所周知，春秋战国时期，越国复兴成功之后，大臣范蠡在激流隐退，并曾遗书同样做出巨大贡献的文种“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，文种不听，最终导致杀身之祸。汉朝开国名臣韩信则在临刑前发出“狡兔尽、走狗烹；飞鸟尽、良弓藏；敌国破、谋臣亡”的浩叹。基于历史上诸多有功之臣遭遇的认识，身为企业高管团队成员，他们往往也害怕因“功高震主”而一无所有、不欢而散或者面临牢狱之灾。

高明的企业家往往把保持高管团队的稳定视为“重中之重、战略中的战略”，他们更愿意通过创新制度、执行制度、坚持高标准选拔高管成员、创造具有竞争力的激励制度（如股权激励和赠送股份）等方式来确保运营过程的规范可靠。对于那些必须撤换下来的有功高管，提前为他们准备一条好的退路，在未来共享企业发展所带来的收益，从而结成真正的财富共同体，鼓励更多人为企业发展贡献才智。

我相信，通过这一系列的制度安排及管理规范，真正做到“人和为本、共创事业、共创价值、共享财富、共享未来”，不但能吸引真正具有事业心的优秀经理人，更能保证企业运营达到超稳定的状态，并保证企业具有持续成长性。

                                   （作者：李兴浩 现为志高控股有限公司董事局主席及行政总裁）