2004-11-04 13:03:26

就其中一些问题谈一下自己的看法吧：
1.项目组合管理的重点和难点：因为PMO不仅仅是单纯对项目的集合进行管理，同时还要保证公司项目管理 的战略规划，要保证每一个项目对公司战略的有效性和必要性，因此我觉得重点是要做好资源和成本的冲突协调和统一安排。当然如果有较为完整的项目管理规范做 后盾，以较为科学的量化评估体系做支持，冲突的解决会相对简单一些，但往往公司可能不具备这些条件。那么就要体现出PMO不单单在项目管理，更在技术领域 的专家作用。往往PMO都会有一个由技术专家组成的顾问小组进行决策支持。所以，利用好手里的资源和权力，对范围内的项目进行统一安排，做好资源和成本的 宏观调控，应该是PMO工作的重点，由于涉及到具体情况时，会有大量的经验因素和非客观因素，因此同时也是难点。

 

2.统一的项 目管理规范：在公司范围内建立统一的项目管理规范是公司项目管理战略规划的基础，也是PMO的工作核心和有力武器。看过也参与制订过很多公司的项目管理规 范，不是太理论（几乎就是一部项目管理教程）就是太肤浅（像员工手册），其实制订一个几乎完美的项目管理规范在短期内是不可能的。制订项目管理规范的目的 是让大家认可并遵照执行，因此作为制订者的PMO一定要站在规范的使用者立场上进行思考，规范的目的是更好的提高效率，而不是约束。同时，没有任何一个规 范可以解决所有问题，因此除了规范之外，相应的流程和作业文件一定要及时的配套提供，以便使规范具有更好的可操作性，这样才能提高规范的接受度，逐步把项 目管理思路贯彻到所有人的工作中。

3.培训：培训是把项目管理思路贯彻下去的最好的办法，但是就像楼主说的一般的开发人员对和开发技术无关 的项目管理培训兴趣不大。其实，我也在一些公司为全体员工做过项目管理培训，我的理解是大多数开发人员，特别是IT行业，都很年轻，对新知识新领域都还是 抱有好奇心和求知欲的。但一个重要的前提是，不要浪费他们太多的时间。面向开发人员或者项目执行者的项目管理培训切忌大谈理论，在实际工作中没有人会对项 目管理到底是几大知识领域感兴趣，对于他们而言最关心的是项目管理能给他们的工作带来什么实际的好处。因此在给他们进行培训的时候一定要结合本公司的项目 管理规范和流程，再将流程从理论上进行解释，通过流程灌输理念，通过理论贯彻流程。有一个小技巧，一般在规范和流程颁布后的两周左右进行培训，一方面是规 范和流程的操作指导，一方面进行理论培训，这样效果最好，因为此时他们对这个新东西的好奇心最强，当然也要根据公司的人数而定。

4.工具： 只有提到效率才是好的工具。我见过一家公司采用了基于内部网的项目管理软件工具之后，项目进度的收集和反馈反而比以前项目经理每天亲自问更慢了，原因就是 项目经理把信息来源全部都托付给了系统，而开发人员每天被迫在系统中填写各种的表格，有项目进展报告，资源消耗报告，风险状态报告等等。这些东西的填报花 费大量时间，开发人员怨声载道，项目经理却总不能及时得到信息。最后，开发人员开始敷衍了事，项目经理只好重新亲自过问，整个系统被重新闲置，资源被大大 浪费。从理论上来说，目前无论是基于计算机网络的项目管理软件，还是基于文档和流程的手工操作，功能都没有问题，都可以满足项目管理的理论需求。但是，放 到公司的实际管理工作中，就要三思了。好的工具的部署是建立在对公司实际情况的准确评估基础上的，谁也不能说花费了十几万的软件系统就一定比原有的手工文 档和图表更优秀，一切要量力而行，一味的追求表面上的现代化有时可能反而事倍功半。