胜任素质的意义

    从胜任素质的主要特点，我们可以看出，确定胜任素质需要遵循两条基本原则：

1、它能否显著的区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

胜任素质方法的根本原则就是不设定任何主观前提，完全以客观结果为取舍标准。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系。

因此，

•胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重；

•它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准；

•胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区；

•胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素；

•胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。

　　胜任素质对于人力资源系统具有明显的作用

　　胜任素质模型作为人力资源管理系统的基础越来越多地被广泛运用，它在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用。在这个基于能力的人力资源管理体系中，核心在于正确衡量建立不同层次的胜任素质模型并以此为线索将人力资源的各个模块有机的串联起来，通过确定有效完成工作所需要的胜任素质，组织可以把员工甄选、培训与发展、绩效管理和继任者计划的重点放在那些与高绩效最相关的行为上面。

1、素质模型与人员配置
　　胜任素质模型的外在表现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。素质对于员工甄选系统的益处主要体现在以下几个方面：

① 胜任素质模型给出了完成工作所需的全部要求，在要求必要的技能和知识之外，还必须寻找完成工作所需的个性特点，帮助面试官清楚而客观地向候选人介绍组织对他们的期望。

② 面试官可以根据胜任素质模型来识别和高绩效密切相关的胜任能力，淘汰掉那些缺乏关键技能、知识或者个性特点的候选人，或者是不具备发展潜力的候选人，把焦点放在那些具有很大潜力的候选人身上，从而避免面试过程就像一个竞猜游戏一样无法保证雇佣的结果。

③ 根据不同层级岗位要求的胜任素质，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。此时要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握“MAST”行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。有研究表明，没有使用“MAST”行为面试法，面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用“MAST”行为面试法后，与绩效的相关系数可以达到60%。
    依据胜任素质评估的结果，增加人员甄选的成功率，提高适岗率，降低人员流失率，提升公司雇佣品牌，降低雇佣与招聘成本，并可以对现有人员进行调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。
　　2、素质模型与绩效管理
　　传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括态度、知识、专业技能等能力发展目标。胜任素质模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准均进行明确描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面反过来评价员工与绩效目标之间的契合程度。将胜任素质模型纳入绩效管理系统会带来以下几个优点：

① 胜任素质原理告诉我们，一个组织关心的不仅是结果，而且还包括取得这些结果的行为表现以及方式。胜任素质模型可以使得上司和他的下属共同了解：什么行为表现和高绩效相关并且是非常重要的。这个模型明确列举了用来衡量下属工作成功与否的绩效标准，从而减少了员工对于组织对他们的期望有更少的误解。

② 传统的绩效评估系统要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发现有待改进的地方是一件很困难的事情。基于胜任素质模型的绩效管理系统降低了解决这个问题的难度。那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点可以清楚地描述出来。胜任素质模型可以使经理们清楚的了解从何处展开讨论，以及讨论应着重于哪些方面，有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。

③ 基于胜任素质模型的绩效评估系统使关于员工工作行为的信息收集工作能够有的放矢。胜任素质模型可以确定哪些行为对提高绩效重要，因此就为经理们提供一个出发点，寻找特定行为表现的证据。一些企业采用360度反馈过程来帮助实现这类数据的收集。这样，经理们不仅可以依据他自己的观察来进行评估反馈，还可以参考那些拥有更好的视角来评价该员工的那些人的反馈意见，从而获得对个人绩效有准确而全面的了解。
　　3、素质模型与职业发展
　　胜任素质模型对于建立基于胜任能力的职业发展体系具有十分重要的作用。企业可以依据不同专业、层次的胜任素质模型建立本专业、本层次的职业发展通道，最终形成一个科学合理的各专业序列的职业发展通道体系。通过对现有任职人员的胜任能力评估，企业可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。

① 胜任素质模型帮助组织把培训与人员发展的重点放在相关行为和技能上。胜任素质模型帮助员工更好地评估当前他们的能力水平，并且能判断为提高绩效需要开发行为。当员工清楚地了解获得成功的条件时，他们在培训和发展方面能够更好的做出决定。他们不会为了完成规定的培训实践而去报名参加对他们工作绩效没有帮助的项目。

② 公司高层支持培训与发展工作之前，他们需要看到培训与开发是与商业目标相关联的，胜任素质模型不仅包括了与工作效率密切相关的行为表现，而且还包括支持组织战略方针所需的行为模式，以及为达到商业目标而建立和保持的组织文化所需要的行为模式，有助于人力资源管理部门确定是否需要开发其他培训项目来满足组织未来的需要。

③ 胜任素质模型可以把对绩效最优影响的培训项目同那些与员工工作重心没有多大关系的培训项目区别开来，从而决定怎样使用有限的资源减少主观判断。而且，胜任素质模型有助于确定谁需要何种知识和技能，以前他们在职业生涯哪个阶段需要这些知识和技能。因此，员工在需要的时候获得相应的培训与开发，增加了相关技能通过工作应用被固化的可能。这和那些不考虑当前发展需求或工作要求而按日程安排各类培训的方法相比，无疑更为妥当。

4、胜任素质与继任计划

　　越来越多的组织倾向于从内部提拔员工，纷纷建立和实施企业关键岗位继任计划。继任计划是人力资源管理系统中甄选、培训与发展、绩效评估等流程的组合体，通过继任计划的实施帮助组织找到和开发他们认为有潜力担任更高职务的员工。胜任素质模型对于甄选、培训与开发、绩效评估系统等都具有重要的意义，同样也对继任计划具有推动作用。

① 组织在考虑某一位员工来填充到一个重要的职位时，必须明确这项工作的要求以及实现良好绩效的因素有哪些。建立正确的胜任素质模型有助于界定担任这个职位所必需的能力，也有助于准确预测哪些行为表现是成功的。基于胜任素质的继任计划系统可以确定这个职位所需要的技能、知识和个性特点，有助于提高绩效的那些行为表现。

② 胜任素质模型为继任计划提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个新角色。通过360度反馈方法，让决策者讨论一个候选人是否已经具备继任条件时，将重点放在一系列相关的特质和个性特点上。

③ 胜任素质模型帮助组织将培训与开发的重点放在解决继任计划候选人所缺乏的胜任素质方面。借助胜任素质模型，继任计划候选人无论是独自工作或者参加培训，都可以确定需要参加哪些培训课程或者在职培训来弥补知识和技能的不足。候选人也可以明确胜任某一职位都需要哪些经验，自己来做相应的准备。

④ 对于一个组织来说，在需要有人来担任一个重要职位而却发现缺乏高潜力的人选时，这是一件很苦恼的事情。基于胜任素质模型的继任计划系统可以使企业来评估它的后备力量，通过对个人和集体的胜任素质水平和相关行为进行评估，帮助企业在组织层面上确定是否具有一些关键的能力，从而采取相应措施，确保长远意义上的成功。

5、素质模型与薪酬　　

　　薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。

　　在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

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