A集团为一家民营企业，成立于1989年，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。

    应该说，A集团是一个发展很快的企业。领导人很重视企业管理，建立了包括绩效考核在内的相对而言比较完备的管理体系。A集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也确立了起来。

    但是，实际情况是绩效考核最后变成了A集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公平。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。

    应该说，A集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟应该选择哪种方法？如何建立以战略为导向的有本企业特色并为全体员工支持的绩效管理体系？这就是本章所要探讨的主要问题。

    对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？      

     对A集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一，考核指标的设置没有指导原则；第二，指标完成情况的评价标准比较模糊和笼统；第三，为考核而考核，重形式走过场现象突出；第四，考核结果集中趋势明显；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施。

    A集团在管理顾问的帮助下，从开始设计到推广实施用了将近一年的时间，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系。

    体系推广不久，A集团的调研报告显示绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反应强烈。大家众说纷纭：

   “对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？真的很为难？如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。”

   “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难。”

   “感觉强制比例分布不公平。做工作越多的人，犯错误的可能性就越大，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？”

   “部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。”

   “对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。”

   “……”