这中间有一段插曲，大约在2007年9月许，我参加了中石化系统在四川召开的会议。从九寨沟方向回成都途中看到一个陌生的未接电话，号码特好，经查询是新任公司老大打来的。通话后说回来再找我谈话，我在猜想是好事或是坏事，后来才知道是公司安排我任副总经济师，但依然按照到55岁退居二线政策退下来，我觉得不可思议，有这样好事让我在退居二线之前，在职业生涯方面有一个圆满的结束。

因为在中石化系统上市公司董秘，尽管公司章程规定是高级管理人员，实际上在内部专职董秘一般是按处级干部管理，不属于所谓中石化党组管干部，而副总经济师在公司内部是比正处要高一档，尽管也不属于中石化党组管的干部。提拔为副总经济师理由是在公司发展过程中（股份制改造和上市过程中）作出重要贡献。我也明白离退居二线不足半年，给个副总经济师应该是个安慰或者可以说是个荣誉称号。实际上后来这半年多时间内我并没有代表公司做过几件具体工作，仍然留在信息中心，不过工资待遇提高了二个档次。

2007年11月，通过学习公司近期发布的文件和参加公司的一些重要会议，站在总经济师的角度，引发了对持续提升管理这个问题的几点思考：

一、与时俱进的必然要求和选择

近期公司主要领导提出，将持续提升管理作为统领2008年工作的主题之一。领导的决策意图是建立在对镇海炼化管理现状和变化的新形势的分析而提出来的，是非常及时的。这是与时俱进的必然要求和选择。是否可以作这样的理解：

1、体制变化：从子公司到分公司的转变，我们对外的经营窗口一扇扇关闭，生产和发展任务更为集中，更要注重眼睛向内，功夫下在现场，因而持续提升管理变得更为重要。

2、业务变化：从炼油化肥型到炼油乙烯一体化的转变，我们要进入许多过去尚不熟悉的领域。企业的持续发展客观上要求我们必须持续提升管理能力，不能一手硬一手软，要两手抓。

3、市场环境变化：一是高油价将成为常态；二是周边市场不断出现新的竞争对手；三是安全环保方面的严格要求使生产的苛刻度越来越高；四是人工成本也将逐步增加。市场环境迫使我们持续提升管理，向管理要效益。

4、职工心态变化：求新求变，期盼新领导、新发展、新的管理文化。

公司新的班子站在新的起点上，面临着前所未有的机遇和挑战。我们不仅要确保现有炼油的改扩建和现有炼油、化肥装置的安全生产、优化生产，还要加快100万吨乙烯项目的建设步伐。天时、地利、人和，有人预言21世纪杭州湾石化基地的发展将媲美美国的墨西哥湾。现在中石化总部已经把今后一段时间长三角石化工业的发展重点放在镇海炼化，给我们展现了广阔的发展前景。为此，我们已经开始再规划建设1500万吨的炼油和100万吨的乙烯，要建成亚洲最大，最具有竞争力的炼化一体化模范企业。确实是任重道远。

二、分析和总结：从成功走向卓越

在中石化系统内，我公司一直以来在许多方面是走在前列的，比如，在经营上，我们加工进口油的道路越走越宽；在发展上，我们消除瓶颈、内涵集约，适时投入，快速产出；在安全生产和优化生产上，我们精细管理，都取得了较大的成功。我们曾经有过光荣传统，但并不代表我们永远的光荣；我们有很多先进经验,但并不代表我们在所有事都做得完美无缺；我们在熟悉的炼油生产上创造过辉煌,并不代表我们可以自然而然在化工生产上比别人做得更好。我们在前进,兄弟企业也在进步,不进步就意味着后退,不创新就是落后。

任何一个企业的发展都是在既有的基础上进行传承、变革和创新。要进一步提升镇海炼化的管理水平，一方面要求我们必须认真分析镇海炼化的管理现状，一方面要求我们认真总结和提炼有镇海炼化特色的管理和方法，更为重要的是我们要不断地向国内外和行业内外先进学习，确立标杆，寻找差距，从而进一步发挥潜力，不断创新，从成功走向卓越。

三、对一体化管理的反思

实行“一体化”管理体系其初衷是将质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系捏合在一起，形成相互统一、相互协调、相互兼容的有机整体，对内满足简化和优化管理的需要，对外适应不同类型认证审核的要求。公司实施一体化管理已有多年，在内部管理，统一协调和对外认证方面发挥了重要作用。但也存在一些值得改进的地方：一是体系文件数量巨大，但还不能说可以涵盖企业管理的全部，如股份公司的内控制度，以及在ERP这个平台上运行的相关制度并没有完全涵盖；二是管理的十八般武器都放在一个库内，但并不证明我们样样皆精，最适合的、得心应手的武器可能只有几样。应该要区分哪些是内部管理的迫切需要，哪些是认证必须达到的阶段性要求。三是体系运行不可能齐头并进，应有阶段性的目标，突出阶段性的主题，在一体化的框架下，强化专业管理的深度和力度。四是一体化检查符合体系文件是基础，而重点在于执行的有效性，让一体化管理体系更好地为实现持续提升管理水平和实现企业的目标服务。五是管理的检查和评审应深化对问题原因的分析，着重从管理和制度上找原因，举一反三，同时应发现先进典型，总结成功经验，既见事又见人，既深入分析原因，让管理者得到更多的启示，又让管理者看到典型，学有标杆，赶有目标。六是如何应用信息技术提升一体化管理水平，以及一体化系统如何与公司即将开展的三项制度建设兼容和协调起来，是否也应作为今后一体化体系建设的内容之一，这也是一个新课题。

四、与茂名石化的比较

过去几年茂名石化一直把我们当作标杆，找差距，找问题，并落实有效的管理措施，取得了长足的进步。今年以来，我们发现茂名石化确实发生了很大的变化和进步，刷新了很多技术经济指标。这几个月以来，我们把茂名作为标杆来对照，各相关处室都做了许多有益的工作。现在我们一是要诚心诚意地对照先进找差距，二是要动态地进行经济技术指标的对比分析。三是要特别分析其指标和数据背后变化的过程和隐藏的深层次原因，要分清哪些是短期因素造成的，哪些是长期因素引起，哪些是物的因素，哪些是人的因素，哪些是技术因素，哪些是管理因素。他们在管理上和技术上发生了什么故事，有哪些做法值得借鉴和推广。四是分析好，大有益，有标杆，才有进步，但分析和对比并不是我们的目的，我们的目的是从对比和分析中找到差距，并且采取切实的措施加以改进，从而提高我们的绩效，并努力打造有镇海炼化特色的管理。

五、要改进和策划好重要的会议

企业整个管理活动都与会议有关，会议是企业内部沟通和协调的平台，会议的质量和效率直接影响到管理的质量和效率。公司新的班子成立以来，致力于改进公司的重要会议，下了不少功夫，并且抓出了成效，带来了很多新的气象。比如10月份的生产经营大调度会，各处室在经济指标分析方面比过去做得更好，尤其是二位主要领导的讲话给我们留下了深刻的印象，10月份因为成品油油价倒挂的原因，我们出现了较大的亏损，二位主要领导并不是强调要把市场压力层层分解到职工，而是肯定了各单位在顾大局、保安全、保市场方面作出的巨大努力。强调了国有企业的政治责任，在目前的市场状况下，我们虽亏犹荣，从而丰富了会议的内涵，不仅摆问题，而且还对二级单位有很多鼓励，这不仅是一个有分析的会议，而且是一个鼓劲的会议。在开好重要会议方面，我们还应该做得更好一些。现在公司重要会议有生产经营大调度会、月度行政例会、政工例会、管理评审会、职代会等，对这些会议要明确定位、明确议题，尽量减少议题的重叠和交叉。会议的精髓在于效率，既要解决问题，又要重视写好会议纪要。不仅要体现领导解决具体问题的措施，还要体现领导的管理思想。

六、要阐发和灌输新的管理理念

没有新思想的不断涌现，一个企业注定要走向落后。几个月来，公司的主要领导阐述了很多新的管理理念，这些新的管理理念还需要通过多种渠道得到很好的发挥，并灌输到基层。目的是要让各级都明白领导为什么要这样想，这么说，我们应该如何去实践、去贯彻这些理念和思想。应该说近期公司主要领导在以下这些方面的管理理念对我们提升管理是有启迪的。

（1）“一体化”管理要为我服务，而不是我为“一体化”服务。

（2）管理者每项工作都离不开沟通，良好的沟通才能协调一致。要提倡面对面的沟通，面对面的沟通要形成机制，尽量减少文件往来。机关服务基层应寓检查于沟通之中。

（3）每项工作要有预警机制，并且建立记录备查制度。

（4）岗检首先要检查各级领导的履职责任。对基层检查出来的普遍性问题，要追究管理责任，包括机关的责任。要注重首先从管理上找原因，从完善制度上寻求解决办法。

（5）检查要有力度，但不要扰民。

（6）要提高对制度的执行力，并且考核要及时。

（7）管理不仅要注重权限，更要注重过程。

（8）管理应以我为主，为我所用，择善而从。

（9）机关寓管理于服务之中，机构寓服务于管理之中。

应该还有更多，但这不重要。关键是我们怎么去理解，怎么去发挥，怎么去实践，“上下同欲则胜”。

七、贯彻公司文件精神要举一反三

最近公司连续发了一批重要文件，体现了公司在管理方面的新要求，其中对大家影响比较深刻的应该有三个通报，一是《关于追究在Ⅰ套加氢裂化装置加热炉管理中弄虚作假行为管理责任的通报》；二是《关于人教处有关人员违反人事档案管理规定的通报》；三是公司隆重表彰奖励集团公司技能竞赛获奖选手的通报。以上三个重要文件的内涵是很丰富的，其精神是很有震憾力的。在传达贯彻公司这些重要文件的时候，要求我们深刻领会文件的精神实质，举一反三。镇海炼化报、电视台等公司主流媒体也有必要配合评论，帮助职工解读好这些文件精神，使公司的管理更有效率。

八、增强企业凝聚力

如果说制度是企业的硬管理，凝聚力就是企业的软管理。如果没有凝聚力就没有整个管理水平的提升。我们不仅要关心工作效率、指标数据，还要关心团队的积极性和凝聚力，凝聚力越高则工作效率越高。过去一段时间，职工感觉企业凝聚力方面存在的一些问题，结合我们公司的实际，进一步提高企业凝聚力，我们应该从以下几个方面努力做好工作。

1、确定共同的奋斗目标。即坚持科学发展观，打造世界级炼化一体化模范企业。凝聚力首先来自职工对奋斗目标和企业文化的认同，事业发展是最大凝聚力。共同的奋斗目标要反复宣传，使之家喻户晓，深入人心，要让每一个每天为之奋斗的职工有成就感，让平凡的工作赋予不平凡的意义。

2、深入贯彻“两个服务”。发展是服务的前提和基础，否则服务则成无源之水，无本之木。同时服务不好，内部各方面矛盾必然增多，对发展的制约因素也就会增加。现在公司提出“两个服务”的思想已经深入人心，并且深得人心，已经做成的五件好事给职工带来很多的振奋和喜悦。现在问题是，我们要贯彻“两个服务”的思想，不仅要注重改善硬件，同时要改善软件。不仅要关心职工的物质文化生活，而且要关心职工的精神文化生活。贯彻“两个服务”，不仅公司要做，各级组织都要承担起责任；贯彻“两个服务”，不仅着眼于全体，也要照顾到党员和骨干；从而通过“两个服务”，来增强企业凝聚力。

3、开展“双爱”教育。我们在贯彻“两个服务”过程的同时，要不失时机地开展“双爱”教育，即企业爱职工，职工爱企业。要切实动员全体职工通过劳动竞赛、QC小组活动、合理化建议活动等来体现对企业的热爱。

4、凝聚忠诚于镇海炼化事业的人。提高企业的凝聚力，我们不可能凝聚所有的职工，但我们首先要凝聚忠诚于镇海炼化事业的职工，这要通过人事分配制度的改革来体现。从而把企业中最优秀的人才集聚起来，共同实现企业的奋斗目标。要让人兴奋起来。人总是需要有点精神的，兴奋起来才有激情，有激情才能做好工作，挑战极限。我们所从事的事业和奋斗目标，可以让人兴奋起来。要继续开展“四个怎么办”的大讨论，进一步激发大家的责任心、事业心和使命感。要让人兴奋起来，首先要让各级领导兴奋起来，只有各级领导都兴奋起来了，整个队伍才能精神振奋，人欢马叫，聚精会神、全神贯注地做好各项工作。

5、要进一步提高舆论的引导能力。一是要善于在第一时间正确解释热点问题，二是要善于在不同的阶段，引导职工的期望值，三是要善于发挥镇海炼化报等主力媒体的作用，四是要善于塑造内部各色各样的模范人物，树立内部的标杆，营造出良好的企业文化氛围。

九、提高对内部和外部公共事务处理能力

随着公司发展，内部事务和外部事务联系日益紧密，互动日益增强，在从事内部管理的同志经常要处理公共事务，尤其是在企业发展过程中，在改革改制的过程中，在建设环保型企业过程中，在实践“两个服务”过程中，在解决历史遗留的热点问题过程中，做好公共事务管理会显得日益重要。一是要增强全局意识，提高驾驭全局的能力；二是要熟悉和研究政策法规；三是要社会媒体打交道，不断提升企业形象，不仅干实事，而且求实名，四是要培养处理内外公共事务问题的人才，发挥驻外办事处的作用；五是要有应对公共危机问题的预案。

十、建立以“四个三”为抓手，深入开展持续提升管理年活动

1、三分机构。组织机构过去是两分法，机关和基层，现在有了三分法，即机关、机构和基层。近期“两办”合并，成立行政事务管理中心，这是机关减肥瘦身的创新，重组业务流程，形成了小机关，大基层，扁平化。目前状况是三分机构尚未完成，已分的机构都有一个如何高效运转的问题，这些都需要开展持续提升管理年活动来解决。

2、三项制度。2008年根据公司领导的要求，要开展职责、程序、制度方面的管理建设，职责要做到纵向到底，程序要做到横向到边，并且以完善的统一的制度加以界定。问题不在于我们是否已经有了这些制度和程序，而是在于我们是否已经达到类似管理辞典的水平，并且新的业务范围拓展和变化，也要求我们重新审视过去的制度，并且能够与“一体化”管理体系融合进来。在修订制度的基础上，我们还要重视对制度的学习和执行。我们既要注重制度的权威性，又要让制度更加简化，使制度更好地得到贯彻执行。

3、三支队伍。我们已经建立了经营管理、专业技术和技能操作三支队伍，搞好三支队伍建设，要坚持以人为本，重视三个作用，坚持三个第一，人的因素第一，人才和知识第一，人的发展第一。管理就要重视人，重视人的作用，集体的作用，企业文化的作用。三支队伍建设不仅要针对炼油，而且要针对乙烯，并着眼未来发展，新的一轮人才需求应未雨绸缪，要吸引优秀的人才为我所用。

4、三基工作。做好三基工作，特别要强调发挥基层的主动性和创造性，要深入开展具有基层特色的管理活动，要重视创造，提高基层领导的管理能力，更新管理理念。