绩效管理的“三阶段论”

纵观绩效管理理论与方法的发展历史，基本上经历了三个阶段：

第一个阶段为财务导向。在西方经济学“利润最大化”理论的影响下．企业为追逐利润、实现快速发展，把绩效管理的关注点放在利润．基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。

第二个阶段为目标导向。以管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）提出的”目标管理”理论为标志，绩效管理进人了目标管理时代，也有人

把绩效管理称作目标管理( MBO, Management by Objectives）。众多管理学者和企业经营者，竞相推行、实践目标管理，极大地促进了绩效管理的发展。基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。

第三个阶段为战略导向。以1992年卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡—提高绩效的衡量方法》（《哈佛商业评论》1992年1一2   一文为标志，绩效管理进人了战略导向阶段。企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上看，绩校管理完成了一次飞跃。

以战略导向为设计思想的绩效管理，可以称为“战略型绩效管理”，这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系，主要体现在以下方面：

（1）企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂

实践证明，只有把短期财务指标与员工成长相结合，把外部客户指标与内部管理指标相联系，才是绩效管理的正确方向。

（2）绩效指标是企业实现战略的充要条件

实现企业战略要依靠全体员工，企业上下需要形成一股强大合力，而绩效管理这一管理工具，恰恰具有这种神奇的力量。通过绩效指标设计，调动全体员下的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方能促使员工把压力转化为动力，消除绩效考核只是为了拉开收人差距、区分员工表现等的片面想法，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。

（3） 绩效指标是评估战略执行的客观依据

通过绩效指标收集，我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时，也用数据如实地反映公司的经营状况，帮助管理者找出管理中的不足，为下一步工作指明了方向。

绩效指标体系的建立与实施

绩效管理体系是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效管理系统。

z 绩效系统的子系统

绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统，前两者我们称为“双闭环”，后两者我们称为“软保障”。

所谓“双闭环”就是指指标有两个循环：从纵向看，指标由战略层面层层往下分解，下层保障上层，同时，岗位指标又反过来支持上级指标，上下指标构成因果关系，这就是我们制定指标的一个闭环；从横向看，指标由制定、执行、评价构成执行指标的一个闭环。这两个闭环相对独立又联合运行，实现了指标的动态管理，我们称之为“双闭环”运作。

所谓“软保障”就是要靠科学的测量和指标分解，并依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升，最终提升绩效。这就需要着力营造员工培养系统和信息交流系统，构筑绩效管理的“软保障”

z 绩效指标体系的构架过程

构筑绩效指标体系总体框架的过程，形象地讲就是“孚段目标、两期工程”·所谓“手肆目杯丫是指琶囊绩救指标·运坦绩效指标、发展绩效指标三个阶段性目标。所谓“两期工程”中的一期工程是指初步建立绩效管理体系并试运行，在此期间要以理念引人和体系建立为切人点，重点建设四大体系，形象地说就是“造一台天平”，实现对公司、部门、岗位绩效的有效评估；二期工程是指在一期工程的基础上，对绩效管理评估结果加以全面应用，形象地说就是“搭一架梯子”，使员工能上能下、收人能高能低，并实现绩效评价结果与薪酬分配、人员动态管理的有机结合

具体操作时要注意：

z 以战略目标为导向，构建指标体系，突破指标无序局面

指标设计要体现战略意图，层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。

第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解与提炼部门月度KPI计划。

特别要强调的是，在确定岗位KPI时，除了与部门月度KPI指标对照外，也要主动与公司KPI对照，相互参照后提炼出岗位关键业绩指标。

这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现。把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。

z 以过程控制为手段，构建指标评价监控系统，解决指标落实问题 完成了指标制定工作，绩效管理循环只是刚刚起步。要确保各级目标得到有效落实，还必须加强过程控制，因此需要设计评价监控系统。评价监控系统由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与改进等部分构成闭环管理系统（PDCA循环）。

绩效计划就是指标的形成过程，是绩效管理的开始。

绩效实施与管理是从计划形成到目标实现的全过程，包括考虑影响绩效实施的因素、持续的沟通、收集信息和进行监督控制。

绩效评估（业绩考评）是通过对照工作目标和考评标准，定量评定 被考评对象的工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况及组织运转效率等。

绩效反馈与改进是向被评估者反馈评估情况，让其及时了解自身绩效状况，将考评者的期望传递给被考评者。通过反馈，员工掌握了主管的评价和期望，就能不断改进工作；同时，主管了解了员工的业绩和要求，能有的放矢地进行激励和指导。

在评价监控过程中，涉及到的主要问题是指标的评价标准问题。

评价标准是执行与控制的依据，也是评价、反馈和持续改进的标尺，是科学量化工作内容的过程。

要提高绩效，就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做、做到什么程度，这就需要科学的量化指标。可见，指标量化与工作目标实现直接相关。对定量指标，采取客观评价的原则，将其细化成精确指标．用数据评价工作质量和效果。对定性指标，采取以主观评价客观的原则，细化流程，寻找标准，使工作可以被准确评价，最大限度地用数据来展示工作效果。

在多数情况下，有意义的绩效指标都可以是描述性的，但这些描述必须是可以进行衡量并验证的。因此，量化可以针对所有的绩效指标，所有的绩效指标必须做到可以衡量并验证。

z 以全员参与为基础，进行全方位指标管理，避免“管、做分家”的现象。 绩效管理的最终目的是通过激发每个员工的工作积极性和主动性，使员工的业绩和素质得以不断提高，以此促进企业整体绩效水平的提升，实现企业的发展目标。以往的绩效考核被认为是个别部门的事，员公遍有“你管你的，我做我的”的心态，其实，员工既是指标的制定者，也是指标的完成者和汇报者，对绩效考核负有不容推卸的责任。特别是在绩效管理推行初期，更需要全员统一思想。

在设计指标体系时，应该将总经理一直到基层员工全部纳入绩效管理体系的设计中，强化全员全过程参与．为绩效管理的顺利推进提供坚实的组织保障和是想体系。

在推进过程中，需要把握宣传、发动和培训三个重点：在绩效管理方案制定、指标确立、考核评估过程中，要深人部门、车间和班组，广泛听取各级人员意见，共同研究讨论绩效管理的方法和步骤；同时，根据不同层次的管理需求，循序渐进、因材施教，形成广大员工自觉、自发参与绩效管理的良好局面。理论水平的提升和思想意识的统一，能有力地促进绩效管理工作快速向前推进：

能不断改进工作；同时，主管了解了员工的业绩和要求，能有的放矢地进行激励和指导。

在评价监控过程中，涉及到的主要问题是指标的评价标准问题。

评价标准是执行与控制的依据，也是评价、反馈和持续改进的标尺，是科学量化工作内容的过程。

要提高绩效，就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做、做到什么程度，这就需要科学的量化指标。可见，指标量化与工作目标实现直接相关。对定量指标，采取客观评价的原则，将其细化成精确指标．用数据评价工作质量和效果。对定性指标，采取以主观评价客观的原则，细化流程，寻找标准，使工作可以被准确评价，最大限度地用数据来展示工作效果。

在多数情况下，有意义的绩效指标都可以是描述性的，但这些描述必须是可以进行衡量并验证的。因此，量化可以针对所有的绩效指标，所有的绩效指标必须做到可以衡量并验证。

z 以全员参与为基础，进行全方位指标管理，避免“管、做分家”的现象。 绩效管理的最终目的是通过激发每个员工的工作积极性和主动性，使员工的业绩和素质得以不断提高，以此促进企业整体绩效水平的提升，实现企业的发展目标。以往的绩效考核被认为是个别部门的事，员公遍有“你管你的，我做我的”的心态，其实，员工既是指标的制定者，也是指标的完成者和汇报者，对绩效考核负有不容推卸的责任。特别是在绩效管理推行初期，更需要全员统一思想。

在设计指标体系时，应该将总经理一直到基层员工全部纳入绩效管理体系的设计中，强化全员全过程参与．为绩效管理的顺利推进提供坚实的组织保障和是想体系。

在推进过程中，需要把握宣传、发动和培训三个重点：在绩效管理方案制定、指标确立、考核评估过程中，要深人部门、车间和班组，广泛听取各级人员意见，共同研究讨论绩效管理的方法和步骤；同时，根据不同层次的管理需求，循序渐进、因材施教，形成广大员工自觉、自发参与绩效管理的良好局面。理论水平的提升和思想意识的统一，能有力地促进绩效管理工作快速向前推进：

1．4指标体系的实施技巧

在推行绩效管理的过程中，需要探索出一条适合本企业的管理新路，同时也可以利用一些通用的绩效指标建立方法与推行经验，快速、高效地推进绩效管理工作的开展。

z 以培训促推行，用互动式教学转变观念

推行绩效管理时，最大的困难莫过于观念的转变。领导班子成员应该在各种场合，反复宣讲绩效管理的理念，为开展绩效管理营造良好的氛围。

绩效管理需要一定时间来学习、接受和掌握，但面对残酷的竞争形势，要想使这个过程快起来，就需要运用多种形式，使出一些巧劲儿。

在推行绩效管理之前和实施的过程中，需要对各级人员进行绩效管理的方法培训，引导员工用正确的方法处理绩效管理难题，使员工掌握制定指标、沟通绩效、分析改进绩效等一系列方法。因此，绩效管理不是制度上的一次更新，而是方法上的一次革命。在培训形式上，可以采用互动式模拟教学，现场指导、现场观摩、现场点评、现场答疑，提高培训效果，获得员工认可。对大家的一些思想问题，可以召开专家点评会，让大家畅所欲言，借助公开沟通平台解决思想问题．保护员工积极学习的热情；同时，坚决反对各种消极言论。

z 先搭台后唱戏，调动全员参与热情

绩效指标设计的成败，取决于沟通的及时性和有效性，没有沟通的绩效管理无异于空中阁楼。

我们在推行绩效管理的各个时期，都要以沟通作为重要基础。在绩效管理推行前，要通过不同形式的沟通统一大家的思想；在实施过程中，采取辅导员工寻找指标、召开全员绩效现场评估会等形式，给员工展示自我的机会，激发员工的斗志。企业就是要通过绩效管理这个平台，优秀的员工脱颖而出，被大家所关注，为大家所认可，成为企业的明星、员工学习的榜样，使他们获得一种成就感，并掀起全员相互学的高潮。

z 分步骤保实效，控制关键点

若要绩效指标有实效，核心是两个字—改进。指标设计不要针对日常事务性工作，要避免把绩效管理和发奖金、下岗等问题简单地等同起来。在制定关键业绩指标时，要始终把绩效指标设计的焦点定位在改

进工作、提升业绩上；以是否具有挑战性和创新性、是否克服了困难、改进了工作、提升了效率、抓住了关键控制点，来衡量指标制定的合理性；要避免使绩效管理成为日常工作的罗列和工作计划的翻版。

顺利执行绩效指标的关键在主管。各级主管不能仅仅将自己定位在裁判角色上，还要在分解目标、制定计划、指导实施、动态纠偏等重点环节上，实施过程管理，确保指标方向与企业战略目标相一致。特别是在绩效管理实施的初始阶段，主管能否给员工鼓士气、想方法、做表率、同实践，直接关系到绩效管理的成败。

事实证明，不是员工做不到，而是主管要求不到；只要主管有要求，员工个个是精英。

我们要求各级主管具体给员工指明该岗位要干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何测量评价，帮助员工把握工作思路，掌握工作方法，这是绩效管理得以持续提升员工能力的关键环节。