第二章 IT与战略、业务一致

IT是一项业务，要把IT当业务来管理。一项研究表明，在五年之内，几乎一半企业的CEO都会让CIO直接参与业务模式的创新。因为在今后IT不仅仅是业务的一种支撑和协调，而是与公司业务的融合。
    IT作为在企业当中起服务作用的一个部门，满足不断变化的业务要求，需要与业务部门共同进行交流协调，共同参与业务，同时要提高IT服务的效率，IT面临的挑战越来越大。CIO将来的业绩不是按照他解决多少技术问题来进行评估，而是根据是否能帮助业务创新和增长来衡量。IT技术变化是日新月异的，怎么才能够真正把握全局呢？这就需要IT治理。
    所谓的IT治理，不像过去只有看效率、效能，更重要的是有没有一套标准、架构，以及流程，企业的IT能不能成为创造价值的常量。

                        第一节  建立高管参与的IT架构与运营机制

IT治理首先要解决什么？是否应该先搞定战略层面上，与IT相关的组织和制度，即责权利关系？因为，只有公司搭建了一个合理的组织框架，才能让IT可以发挥更大作用，更能支撑决策。这就是治理应该最先解决的问题。
    早在2004年，三九医贸公司建立了由公司常务副总经理、信息中心、财务、审计、总经理办公室、人事等职能部门负责人组成的IT项目管理委员会。委员会有三名常务委员，分别是IT部门经理、总经理办公室主任、审计办公室主任。管理委员会的重点工作是，对三九医贸跨部门的IT项目进行立项论证审核、项目过程监控与项目结果评估。此外，IT项目管理委员会还负责监控IT项目规范的执行。委员会定期给成员组织相关的研讨和培训。委员会例会、项目评审会由副总经理召集，评估标准和流程的制定、日常运作主要由总经办和信息中心负责。
    三九医贸公司IT经理李士峰大学一毕业就进入了三九集团，此后便一直在IT部门工作。他认为，要解决信息化发展难题，企业必须有一个能平衡信息化建设责权利三者关系的CIO。“这样的CIO必须有副总以上的职位，否则很难在各业务部门之间、公司决策层中平衡IT项目建设带来的诸多矛盾与利益再分配。”于是他努力促成公司成立“项目管理委员会”。
    三九医贸当年遇到的问题其实是企业进行IT治理的最初原动力。与之相似的，香港铁路为保证IT项目与企业的经营目标一致，他们专门设置了IT执行管理委员会，IT执行管理委员会以CEO为首，明确各级职责，建立多层次IT管理体系。
    将IT决策权授予IT执行委员会是现在企业最常使用的、也是最见成效的IT治理路线。通常，IT执行委员会（或IT管理委员会）通常由CEO、COO、CFO、CIO等高级管理人员组成，负责确定企业的IT发展目标、制定年度IT预算及磋商决定IT项目的优先次序。随后，IT部门将IT执行委员制定的IT原则和决策付诸实践。
    李士峰说，“三九医贸成立项目管理委员会最直接的好处是，将IT规划变为公司高管广泛参与、达成共识的过程。通过委员会将跨部门IT项目的管控权集中到公司层面，IT的整个执行体系变得顺畅。” 这种全公司高层参与IT决策的机制，可以极大的保证IT规划/战略与企业整体战略高度一致。
    高层参与IT决策可谓老生常谈，以至于人们经常忽略它的重要性。如果IT决策中缺少高层参与，企业的商业目标与IT决策就很容易脱节。IT治理研究人员发现，在优秀的企业里，非CIO的高级管理者直接参与IT治理的人越多，IT治理的效果越好。