你在外资企业、民营企业、国企都工作过吗？那你一定能够体会到三种文化背景导致企业员工在沟通方式上的巨大差异。了解每类企业的不同沟通特点，能够帮助你在变迁工作时顺利适应。
    IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理文永生曾在外企和国企两类不同性质的企业工作过，他发现，外资（欧美）企业员工比较容易接受面对面的、正式的例行沟通。比如上司和员工约定好每两周一次的例行沟通，上司会针对每个员工做充分准备，交流对业务、部门管理、职业发展的想法，利用这个时间对员工进行coach等，效果非常不错。但在很国企、员工很少接触到外企来的职业经理的公司，文永生发现上述方法失效了。大家认为他过去的那种一板一眼的沟通方式太正式，而且上司很少会鼓励员工自由发表意见、坦诚交流、都是一言堂。
    这一点，曾经服务过外资企业和民营企业的袁迈克也深有体会，他体会，外企员工的言论相对自由，大家大多就事论事，不会对人。在民营企业说话要相对谨慎，因为很多中高层甚至下属员工与老伴都是沾亲带故，他们会经常给老板打小报告。
    袁迈克认为，谈及CIO与企业各层次的沟通，不能光从表面的沟通方法来考虑，而要考虑到企业的政治文化。对于一个企业，其实它在运转经营的同时，也像是一个国家一样，拥有政治文化。比如，民营企业，在他看来像是一个独裁的国家，一个外资企业像一个相对民主的国家，国企介于两者中间。

• 外资企业：

    主要通过邮件以及正式的会议即可完成高效的沟通，比如上司和员工约定好每两周一次的例行沟通，上司会针对每个员工做充分准备，交流对业务、部门管理、职业发展的想法，利用这个时间对员工进行coach等，效果非常不错。
    和老外打交道，首先要意识到，他和我们中国人并没有本质区别，过去我们总以为老外的文化和思维和我们有很多质的区别，这是不对的。
    我们过去可能总以为老外有种族或文化上的优越感，有瞧不起我们中国人的地方，其实，这又是一个错觉，更多的是老外可能有自卑感，所以你最好不要刺伤他这一点，不要在他面前过于表现自己的能干，如果是这样，倒是暴露了自己的自卑感了。
    老外希望你能干，那就是希望你“干”，但“主意”是出于他的，所以他不怕你能干，就怕你能“想”，中国人现在不满足于“made in China”,而希望“design in China”,这就不是老外希望的了。
    老外不喜欢中国人思想过于复杂，要面向结果，其实这也很简单，一事当前，从自己的切身利益出发，很容易想出什么是应该的，什么是不应该的，万事归结为，对我是否有用，有利即可，他是这么想的，你也这么想就行了，不要烦太多。
    外企中，Email是使用最频繁的沟通方式，给老外写Email,一定要开门见山，头一句就说出你要表达的东西，后面才是理由和论证，最后一定要总结，礼貌的话可以用让步语气（这也告诉我们老外在email最后的让步语气并不是真的要让步，而只是出于礼貌！）
    日企是比较特殊的外企，集体决策的文化非常浓，说得不好听就是没有人愿意拍板，这样当然对风险控制有一定好处，但也使得决策效率非常低。所以在日企中沟通需要非常大的耐心。同时日企中交情是非常重要的，也就是说私下的非正式的沟通是及其关键的。还有日企中合规性是不可触的高压线，这是个双刃剑，要学会善加利用。

• 国企：

    国资委一直在推动“CIO制度”，但对于大多数央企，受限于多种因素（包括体制），仍然没能设立“CIO”职位，IT高管进入决策层在中国的大型国企还很少见，IT高管的对上沟通通常小心谨慎。
    业务部门在国企中的地位非常强势，你需要循序渐进的影响业务，比如先找一些业务特别看重的，但又比较容易成功的项目做，大家逐步建立彼此的信任。
    沟通地点不再在办公室，场合也不再是一个双方约定的频次。而是有意识地利用一些非工作时间去接近目的沟通对象，在轻松自如的场合里面、不断鼓励员工打开心扉、畅所欲言。

• 民营企业：

    在民营企业中沟通感觉需要基础，不限于会面的言语之中，如果没有接受你这个人，可能给你一道隔离墙又或者是被“耍太极"。
沟通需要基础：
1、以信任为前提(包括人品与能力)，一票否决制。
2、作个热心人（比如善于发现需求，主动给予力所能及的帮助)，打好情感基础。
3、善于感知人、事、物，理解人心、人性。
4、宽阔的心襟， 处事高调，为人低调。
过程中需要坦诚
上级：简单，慎重，重价值。
平级：友好，热情，重愉悦。
下级：友善，关爱，重平等。

    前阶我们在做集团整体系统重构的申报。 此事核心是董事会几名董事决定。
    核心人员有：A，董事长 B，总裁，C，董事，D、财务老总
A、注重企业方向与远景目标达成，也不失严谨，细心。
B、务实，重实效，要可尽快实现，快速有结果。
C、长远的目光，关注对未来的应对。
D、认真、仔细，着重局部问题，当前问题深度挖掘。
    共同点：喜欢直接沟通：去年提过一个报告，压了一段时间后，大多签的是“待专题会议讨论” ，估计大家均没细看，也不喜欢看报告。
   
    赵峰大概花了四个月的时间，把企业当前问题与未来应对做一详尽分析，并梳理出一些趋势，最终现状与未来应对凝练成3条左右（当然，我有详尽的例子去证明我的凝炼的结果）。
然后，在这几个月中，他主要找机会沟通（非正式的），主要谈未来业务发展与核心业务举例IT如何应对，同事抓住尽来发生且其有参与的管理与业务重大问题或管理难点，用IT的思维去激发其新的思路，还有谈同行业企业的IT方面的动静以及投入（肯定是举那些大手笔的企业）。当都基本认可了，就是时候开董事会了。
    会议中，把B\D对当前的问题解决讲清楚，形成结论当前“到了必须解决的阶段了”。再谈未来企业发展趋势与管理要求对IT的需求方向。简单有效的把握各自关注与认可以开展方式，这样一来很顺利就统一了思想。