信息技术作为现代企业必不可少的管理工具，已经被绝大多数企业管理者认同。但这并不表明，信息技术的内在价值就可以随之释放。在IT系统实施以及IT与战略、业务的深入融合过程中，任何一个执行力的不到位，都会严重削弱IT价值。
    CIO作为企业信息化的主要推动者，有必要通过自身领导力的修炼，让IT在实施以及与战略、业务的深入融合过程中真正落地，而能否与各层面人群进行有效沟通，将IT战略、目标、具体方法、观念等传导出去，得到大家的理解和支持，是CIO工作中不可或缺的一环。
    在《CIO战略角色评价体系》中，4大类20个项目中，直接涉及到“沟通”内容的就有７项，足见沟通能力在ＣＩＯ领导力中的重要地位。现在，让我们共同自省一下，我们的沟通是否真的有效，是否达成了以下目标：

    沟通是以理解为基础和目的的，我们一直说要学会站在他人的角度来考虑问题，但要真正做到这一点，尤其是技术管理者要做到这一点是有相当的难度的。
    因为理解了对方并不意味着沟通的成功，沟通的漏斗告诉我们，从我所知道到，经过我想说的，我所说的，他想听的，他听到的，他理解的，他接受的一直到他记住的，最后只剩下10%-30%了。
    因此我们强调CIO需要有效沟通，不管是对上层的管理者、对中层的业务部门，以及对他们的下属，能否有效沟通是CIO个人领导力的集中体现，也是CIO做任何工作的前提条件和成功的基础。

配文：我看有效沟通的重要性——文永生 IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理
    在给MBA学生上课的时间里，我常问学员们一个同样的问题：“你们和自己的上司、同级、或下属有例行沟通吗？”。虽然学生大多数都是企业的中层管理人员，甚至高层。但是从反馈来看，少于10%的人和下属保持有例行沟通；超过70%左右的同学的沟通都是问题导向的，他们中超过50%的人认为自己作为管理者管好事情就可以了，例行沟通必要性不太大。果真如此吗？
    管理学者罗伯特•卡茨在其哈佛经典文章《高效管理者的三大技能》一文中认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。作者在该文再版的回顾性评论中对于人际性技能又进行了细分：①处理部门内部关系的能力；②处理跨部门关系的能力。对于中、基层管理职位，前者至关重要。
    要处理好部门内外部关系靠什么？当然是沟通，如何才能确保处理好呢？那自然是经常性的沟通。通过经常性沟通来了解重点工作的处理状态，传达对员工在技能、业绩表现等方面的期望，交换对当前工作状态和未来发展空间方面的看法，听取大家对自己的工作部署、部门管理等方面的意见。
    这样做的好处在于：不仅仅确保了部门内部重点项目、事项的可视性以及可控性，同时通过沟通，与员工坦诚地、面对面地交流，认真聆听员工的声音，会让员工时常有一种被理解、被认可、被重视的感觉，在很大程度上可以激励员工的士气、引导员工朝着期望的方向努力。这就是很多管理著述中说的“沟通本身就是一种激励”。
    要想成为一个好的管理者，我们必须要求自己和下属、同事、上司之间建立有效的例行沟通机制，展开积极、坦诚、建设性的沟通，让沟通拉近彼此之间的距离、消除隔阂和疑虑，形成团队发展所迫切需要的向心力和文化之魂！