竞争对手跟踪是竞争情报的基本任务之一。竞争情报工作在企业经营管理和战略决策中起瞭望哨和参谋部的作用，而瞭望功能就是通过对环境监视和对手跟踪来实现的。没有连续、持久的竞争对手跟踪，就不可能有可靠和高效的竞争对手分析。

　　但企业的情报工作者首先需要面对的一个问题是，面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息。 

　　此时，建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢地收集竞争对手的信息。

　　● 竞争对手分析的内容

　　在介绍竞争对手分析的框架之前，我们先主要了解一下竞争对手分析的主要内容。包括竞争对手的市场占有率分析、财务状况分析、产能利用率分析、创新能力分析、领导人分析。

　　1． 竞争对手的市场占有率分析 

　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 

　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 

　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。

　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。

　　2． 竞争对手的财务状况分析 

　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 

　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。

　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。

　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。

　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。

　　3． 竞争对手的产能利用率分析

　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。

　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。

　　4． 竞争对手的创新能力分析

　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。

　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 

　　1） 推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。

　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。

　　3） 销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。

　　4） 管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。

　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。

　　5． 对竞争对手的领导人进行分析 

　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。

　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响

　　● 竞争对手跟踪分析的框架

　　竞争对手跟踪分析的基本框架可归纳为“两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统”。

　　本期我们着重介绍两个模型，下期将陆续介绍“一个程序、两个数据库和一个系统”。

　　一、 两个模型

　　1. 金字塔模型

　　图示：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　图解：

　　（1） 底层的基础数据库，用以存放竞争对手关键性的历史数据和企业在过去形成的关于该对手的分析结果，是企业所掌握的竞争对手的基础知识。

　　（2） 中层的更新数据库，记录的是企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作，此外还包括初步的分析判断，形成了关于竞争对手的新知识。

　　（3） 上层的分析和预测，是在综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测，它是企业决策的依据，由此实现了由竞争信息形成竞争决策的提炼和升华。

　　（4） 分散在金字塔外部的点，是企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。由于这些点信息出现的非常规性，企业更有必要对之进行去伪存真、由表及里的深入分析。点的竞争信息经过处理之后，常常作为激发因子直接和上层的评估预测即时联系起来，激活上层的分析行为，同时亦作为最新知识加入到已有的竞争对手知识中去。

　　2. 波特（Porter）跟踪模型

　　竞争对手跟踪的目的，就是要从竞争信息的系统收集、分析中获得对手的战略意图，及时地预测竞争对手的行为和反应模式。

　　Porter模型运用到竞争对手跟踪中，就形成了一个以预测竞争对手的行为和反应模式为中心，以跟踪分析竞争对手的现行战略、企业能力、行业认知和未来目标为四个支撑点的竞争对手跟踪分析模型。

　　图示：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　图解：

　　企业在实际进行竞争对手跟踪时，就是沿着四个箭头所指的方向，收集信息、分析数据，逐步地向着中心收缩靠拢。在每一个箭头方向上的前进，都有专门的分析方法作为支持；同时以右上角为起点沿着顺时针方向，各种方法的依次联接，就形成了竞争对手跟踪分析的程序。

　　总括：

　　金字塔模型为如何收集、管理好庞杂的竞争对手信息、形成对手知识提供了解决方案；Porter跟踪模型则清楚地描述了对手跟踪的主要内容和程序。

 

　　每月做一次

　　每季做一次

　　每年做一次

　　分析和预测

　　更新数据库

　　基础数据

　　零散信息点

　　持续不断地

　　进行

　　基本问题：什么驱使着

　　竞争对手

　　基本问题：竞争对手在做什么和能做什么

　　基本情况

　　目  标

　　预测行为

　　和

　　反应模式

　　现行战略

　　假  设

　　基本问题：竞争对手对于其自身和产业的假设和认识如何

　　实  力

　　基本问题：竞争对手的强势和弱势怎样

　　问题：

　　竞争对手对其目前的地位满意吗；

　　竞争对手可能进行哪些行动或战略调整；

　　竞争对手最难以防范的地方在哪里；

　　竞争对手的哪里最容易受到攻击；

　　什么将导致竞争对手进行最大程度和最有效的攻击竞争对手跟踪分析的框架为企业进行竞争情报工作提供了一套有效的思考和行动方式。上期我们着重介绍了这一框架中两个模型，本期将继续介绍 “一个程序、两个数据库和一个系统”。

　　二、 一个程序

　　“一个程序”是指在两个模型的指导下，运用一系列分析方法形成的一套工作流程，以保证跟踪工作的可操作性和可持续性。也被称为下图所示的“竞争对手跟踪分析链”。

　　图示：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　图解：

　　1. 确认竞争对手：不因“错跟”浪费资源，也不因“漏跟”而丧失主动权。

　　竞争对手分为直接竞争对手和潜在竞争对手。确定竞争对手的方法包括：

　　（1） 确定直接竞争对手的传统方法

　　企业根据产品形式、行业、品牌和消费愿望，划分出不同类型的市场竞争，然后在同类型的市场竞争中确定其直接竞争对手。

　　（2） 确定潜在竞争对手的价值网方法

　　下图所示的价值网所传达的信息，就是跟踪时不能只局限于直接竞争对手，还要把与本企业有关的市场参与者各方都纳入到广泛的跟踪体系中去。在纵轴方向，企业可能受到自己的顾客和供应商纵向一体化威胁；而在横轴方向，则存在替代者和互补者相关多元化的威胁。

　　企业的价值网

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　（3） 定位直接竞争对手的行业细分方法

　　是指根据细分标准（市场规模、用户和产品的不同、竞争战略、营销或分销渠道、供应商、协会、国家和地区的不同。至少两条才能界定一个企业商业活动的范围。）对各个不同的竞争者、竞争产品和竞争范围进行划分。

　　2. 分析竞争对手的现行战略：摸清竞争对手“现在在做什么”和“能够做什么”，由此进入对手跟踪程序的主体部分。采用基础价值链分析。

　　以制造业为例，其基础价值链如下图。

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　3. 评估竞争对手的相关实力：是建立在竞争对手价值链分析基础之上的深度分析，采用优劣势分析法（SWOT分析）。

　　4. 识别竞争对手想得到什么：竞争对手的目标需多方面、多层次考察。一般采用目标分析法。对竞争对手目标进行判断的依据主要来自于三个方面：竞争对手现行战略、高层管理人员的谈话、中介机构的分析。

　　下表展示了从财务目标和非财务目标两方面、母公司和子公司两层次上对竞争对手目标进行分析的情况。

　　竞争对手：                      时间：              

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　上述4步分析的结果，完整地回答了Porter模型中四个支撑点的问题；此后跟踪分析将进入模型的中心，考虑关于竞争对手的行为和反应模式。

　　5. 考察竞争对手竞争性强弱：由于企业的决策不仅受到自己和外界环境的影响，同时还要不同程度受到关联企业，尤其是母公司的控制，这会导致企业竞争性的增强或削弱。考察具有子——母关系或从事多元化经营的竞争对手其竞争性强弱的有效方法是业务组合分析，即波士顿矩阵（BCG矩阵）。

　　6. 预测竞争对手可能做什么：采用反应模式分析。如下表1、表2所示

　　竞争反应模式分析表1——竞争对手反应预测

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　竞争反应模式分析表2——竞争对手进攻预测

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　三、 二个数据库

　　是指金字塔模型的底层基础数据库与中层动态数据库。

　　四、 一个系统

　　是综合运用全部跟踪成果为企业决策服务的竞争对手预警系统。该系统应在金字塔模型的底层数据库、中层数据库和上层分析预测之间、在积累的抽象数字和鲜活的现实决策之间，用分析方法和数字技术建立起一种关联、运行和激活的机制，让活的信息来形成科学决策。

　　图示：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　图1 预警系统模型

　　将Porter模型的信息内容、金字塔模型的信息形式和预警系统模型的信息机制相结合，得到了如下图所示的“金字塔预警系统模型”。

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　图2 金字塔预警系统模型

　　

　　图解：

　　（1） 信息预处理模块的功能包括通过网络收集和传递各种竞争对手信息、综合基础数据库和动态数据库中的历史信息与即时信息、事实信息与判断信息，完成对竞争对手信息的甄别、提取、转换和推断。

　　（2） 竞争对手跟踪分析的框架为企业进行竞争情报工作提供了一套有效的思考和行动方式。上期我们着重介绍了这一框架中两个模型，本期将继续介绍 “一个程序、两个数据库和一个系统”。

　　（3） 预报子系统是竞争对手预警系统的核心，包括指标预警子系统和因素预警子系统两部分（如图1），要完成对竞争对手的综合评判和预报。

　　（4） 预控对策子系统由预案库和决策人构成。在预案库中存放了应付紧急情况和突发事件的思路性、提示性建议对策，一旦警报发生，根据预警信息的性质和警报的程度，可相应地调用。目的在于使决策者在警报发生时不至于惊慌失措，指导决策者按照提示去寻找更具体的实施方案。

　　（5） 金字塔预警模型超越于原来金字塔跟踪模型的重要原因就是增加了预控对策系统，它所提供的决策建议能帮助企业在遇到问题的关键时刻采取有效措施。

　　确认

　　竞争对手

　　分析竞争对手

　　的现行战略

　　评估竞争对手

　　的相关实力

　　识别竞争对手

　　想得到什么

　　的相关能力

　　考察竞争对手

　　竞争性强弱

　　预测竞争对手

　　可能做什么

　　顾客

　　◆

　　◆

　　◆

　　公 司

　　互补者

　　◆

　　◆

　　替代者

　　◆

　　◆

　　供应商

　　●

　　●

　　主要活动

　　及成本

　　支持活动

　　及管理

　　产品设计/

　　制造

　　内部

　　后勤

　　市场营销/

　　销售

　　外部

　　后勤

　　销售

　　服务

　　利润空间

　　↑

　　↑

　　↑

　　↑

　　↑

　　↑

　　产品研发、技术及系统开发

　　人力资源管理

　　一般管理

　　成为技术领先者的兴趣？                              

　　扩大营销的兴趣？                                       

　　成为顶尖服务机构的兴趣？                           

　　其他                            

　　市场份额                              

　　销售增长                              

　　利润                              

　　其他                              

　　财务目标

　　非财务目标

        

        

        

 

　　从事业务的地位和作用

　　是母公司长期计划中的核心业务还是外围业务？                    

　　这是竞争对手的增长领域吗？                                            

　　它可以以现金方式投资于其他领域吗？                                

　　现有业务促进了与其他业务的协作发展吗？                          

　　其他                                                                             

                        

                        

                        

                        

                        

                        

 

　　我方可能采取  竞争对手可  竞争对手难以  这将促使它做  回应在多大    我方有进一步的有

　　的行动         能的反应     防范攻击吗？  出回应吗？     程度上有效？ 效反击措施吗？

　　如果我方增     反应1

　　加/减少利润    反应2

　　如果我方进入  反应1

　　这个产业        反应2

　　其他行动

                        

                        

                        

                        

                        

                        

 

　　竞争对手可能  我方可能的  我方能防范攻  我方会做出回  回应在多大    竞争对手有进一步

　　采取的行动     反应           击吗？           应吗？           程度上有效？ 的反击措施吗？

　　如果它增加/     反应1

　　减少利润         反应2

　　如果它进入     反应1

　　这个产业        反应2

　　其他行动

　　信息预处理功能块

　　预  测  子  系  统

　　指标预警子系统

　　预  警  指

　　标体系

　　指  标  预

　　警判断

　　因素预警子系统

　　预  警  因

　　素体系

　　因  素  预

　　警判断

　　预控对

　　策子系统

　　预控对

　　策库

　　决  策  者

　　预报子系统

　　预 警 系 统

　　预控对策系统

　　行动

　　预 控 对 策

　　决策者

　　点的竞争信息

　　预报

　　子系

　　统

　　预   测

　　子系统

　　信息预处理模块