信息分析人员的工作开展，需要专门的方法、技巧和经验积累，在人员素质方面要求远高于采集人员，需要通过专业培养的人才能胜任这一层次的工作。合理运用有效的分析方法，在特定的情况下，将会使问题更易于明朗化。

　　竞争情报分析方法非常多，本期将针对企业在竞争情报实践中必需和有效的一种使用方法——定标比超分析法给予介绍。

　　一、 定标比超的概要

　　定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等。简单理解就是：运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。

　　定标比超于1979年在施乐公司“诞生”。通过实施定标比超，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司产品开箱合格率从92%上升到99.5%，赢得了市场占有率。

　　定标比超研究手段经过20多年的积累实践，已经取得了巨大的发展。90年代末，它已经成为最受欢迎的五大商业工具之一。70%以上的财富500强企业都将其作为一项常规管理工具。

　　随着定标比超方法的普及，诸多相关团体、行业协会、专业网站纷纷成立，为开展定标比超的公司提供大量指导和相关信息。

　　二、 定标比超的分类

　　根据不同的分类原则，可以将定标比超分为不同类型。下面我们主要从其重点及对象两个方向对定标比超进行类型划分。如图所示：

　　

　　定标比超

　　产品定标比超

　　管理定标比超

　　战略定标比超

　　内部定标比超

　　竞争定标比超

　　功能定标比超

　　通用定标比超

　　过程定标比超

　　按重点分类

　　按对象分类

 

　　（一） 按照定标比超的重点分类

　　根据定标比超的重点，可将其分为产品、过程、管理、战略四种。其实，这种划分也是从开展定标比超的不同层次出发的。

　　1. 产品定标比超

　　产品定标比超是一种采用最早、应用最为广泛的定标比超。它的重点在于产品，首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的反求工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以归结出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。

　　2. 过程定标比超

　　即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的定标比超。它比产品定标比超要更加深入和复杂。

　　营销、生产管理、人力资源、仓储运输的定标比超等都属此类。

　　3. 管理定标比超

　　即通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现他们成功的关键因素，进而学习赶超他们的定标比超。这种定标比超更进一步，超越过程或职能，扩展到整个管理工作。例如，对全公司的奖酬制度进行定标比超。

　　4. 战略定标比超

　　即比较本企业与基准企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。该方法的优势在于开始就注意到要达到的“目的”，而前几种方式都是先比较“方式”，然后再确定哪个能更好的达到目的。

　　（二） 按照定标比超的对象分类

　　1. 内部定标比超（Internal Benchmarking）

　　它是基于组织内部的绩效评估活动，其目的是找出组织内部的最佳作业典范。换而言之，该流程是从组织内部开始的。此种方法被广泛应用于大型多部门的企业集团或跨国公司之中。在这类企业中，下属各经营单位的运作具有较强的可比性。

　　作为比较简单的定标比超，它的焦点在于操作性的事物，通常是低层次的可重复的操作，缺少战略高度。但它在所有定标比超类型中最快速，成本也最低，通常在6个月内即可完成。

　　2. 竞争定标比超（Competitive Benchmarking）

　　它是指直接竞争组织之间的绩效评估和比较活动。具体包括认定直接竞争对手的产品、服务、工作流程、管理模式、战略计划等。其目的是找出竞争对手的优势和特长，发现自己与竞争对手之间的差距并努力缩短这种差距。

　　由于该方法的关注对象是直接竞争对手，可比性较强，应用直接，而且针对性强，比较容易得到本企业高层的关注，但困难也在于此。由于这种竞争关系，因此很难得到有用或准确的情报。有些情报可以通过公开资料获得，例如定期财报。但更多时候由于信息的敏感性，很难直接与对立竞品进行比较，除非对手也有意进行同类研究。

　　事实上，由于文化上的原因，此类定标比超在欧美企业比较流行，通过可信任的第三方来执行，如高等院校、咨询机构等，并且收到良好的效果。

　　3. 功能定标比超（Functional Benchmarking）

　　又称为跨行业定标比超，指不同行业，但具有相同或类似运作环节的企业间的定标比超。此种方法通常涉及某个功能领域的特定企业活动。虽然不同行业的企业在某些方面会有很大的不同，但总会存在一些共性，如原材料的采购、库存、发放、订单处理、客户服务等。

　　作为一种典型的非竞争性定标比超，因与定标比超对象无直接利害冲突，此种方法较容易争取到对方的配合。

　　4. 通用定标比超（Generic Benchmarking）

　　它是指对来自不同行业、执行不同功能的业务流程进行评估和比较的过程。优势在于有望发现创新实践的潜力，并将这种在本行业迄今尚未发挥的创新潜力移植到本企业内，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力。通用定标比超的重点在于认定最佳工作流程，而不是某个特定组织或特定行业的最佳运作典范。

　　通用定标比超是所有定标比超类型中收效最为明显，但也是实施最困难的一种类型。

　　三、 定标比超的方法和步骤

　　随着定标比超方法的推广和成熟，越来越多的国内企业在竞争情报实践中，也开始普遍使用该方法，具体步骤可简述为“定、标、算、比、超”。

　　1. 选择内容和目标企业——定、确定

　　定标比超的内容是指企业需要改善或者希望改善的方面，它可分为多个层面，如战略层的、操作层的、管理层的，也可以分企业不同业务方面，如设计、研发、采购、仓储、销售、人力、财务、管理等方面。

　　确定内容后，就需要确定目标企业，即和哪些企业比较。一般说来，目标企业可以是竞争对手、本行业的领袖企业，也可以是其他行业的优秀企业。但企业在实际使用时多选择自身条件相似的竞争对手。

　　确定了定标比超内容和目标企业后，就可以进行下一项工作——建立企业竞争力评价指标体系。

　　2. 建立竞争力评价指标体系——标、标杆。

　　使用指标体系定量评价竞争力是竞争力比较中的普遍方法，也是定标比超常用的方法。该评价体系即为“标”，是竞争产品（服务）和企业竞争力量化比较的基础、在确定指标企业内容时，应在力求反应影响企业及产品（服务）竞争力要素全貌的基础上突出重点，尽量精简，以减少工作量和复杂程度。但选择保留的指标至少应涵盖该产品（服务）的所有关键成功因素。

　　3. 收集数据，指标计算

　　确定指标体系内容后，需要开展调研，以收集支持指标体系内容的数据。搜集数据一般可通过三个途径：实地调查、文献资料检索、国际互联网。国外倡导“公开信息源解决方案”，而从国内竞争情报实践情况看，在竞争对手或目标企业的公开信息不能满足需要、项目时间又比较紧迫的情况下，实地调查是最为有效的收集数据方法。获取数据的具体方式通常有发调查表、开座谈会、重点深访、通过人际关系访问、以假设身份访问、现场观察等。

　　数据处理工作应根据指标体系分析的需要进行。在需要整体量化计分的情况下，按照计分原则，将数据转化成无权重状态下相应的分值。再根据各指标对竞争力影响程度的不同，对各项大类指标和子指标进行加权处理，以准确判断各指标对竞争力的影响。

　　4. 分析比较——比、比较

　　在收集、计算数据的基础上进行分析比较，是定标比超中“比”的基本内容，也是提出如何“超”的根据。在以产品竞争力为比较内容的定标比超活动中，分析和比较可以在宏观和微观两个层面进行。在微观层面上比较分析是为了提出战术方面的赶超措施。在权重较大的大项指标间（如产品、研发、营销等）以及权重较大的子指标间（如研发投入、产品成本、产品质量、售后服务等）的比较分析，可以提出赶超目标企业的竞争策略和具体措施。

　　5. 提出对策——超、赶超

　　在比较分析的基础上，可以提出赶超的举措，这是定标比超中“超”的内容，也是定标比超的目的所在。在以产品竞争力为比较内容的定标比超中，可以在对指标体系计分结果进行比较分析的基础上提出本企业的发展战略、竞争战略和提高企业产品竞争力的具体措施。

　　从战略层次来看，企业的发展战略源自SWOT分析，思路是在充分考虑企业内外部因素所有组合的情况下，选择企业的最优发展战略，在发展战略指导下，结合指标体系中得分结果微观层次的分析，可以提出企业的竞争策略以及若干提高企业产品竞争力的具体措施。从而提高企业现实的和长远的竞争力，实现定标比超的目标。

　　在以成本、流程、服务等环节为比较内容的定标比超中，将本企业与目标企业在关键成功因素方面的差距归纳起来，就可以有的放矢的提出有针对性的举措，从而实现定标比超的目标。