50勇士坚守福岛核电站。灾难面前，类似的英雄故事随处可见。而东京的街头，正考验的是日本民众的群体承受力。那么企业家们呢？

16年前，1995年1月17日的凌晨（唐山地震之后19年），日本阪神地震。神户遭到毁灭性打击。震后德鲁克写信给时任大荣公司董事会主席的中内功，表达他的关切。中内功给德鲁克的回信，披露了一个日本企业家的内心世界。虽然时过境迁，但仍值得细思量。

中内功在信中说，为了完成给灾区供应必需品的使命，大荣的同事虽然也担心流离失所的家人，但都全身心投入零售业的恢复工作。那些能正常营业的店铺延长了营业时间，方便远道而来的人们；倒塌了的店铺则在停车场设立临时销售点，提供必需品。作为一个企业家，他不断反思说，应急状态下，在多快的时间里我们的企业可以供应必需品以构筑人们的生命线？我们企业的组织结构起作用了吗？在看到媒体批评政府对危机反应迟钝时，他说，这不是怨天尤人的时候，重要的是将来怎么办。作为私营企业的大荣不允许有“这应该是政府做的事”的想法，要坚信“自己重建神户”。更重要的是，中内功抛出了一个观点，他相信“私营企业在灾区重建中是否成为主力”是“日本是否成为一个真正文明的社会”的试金石。

企业和政府，到底谁是主导？这个问题不仅仅是对灾后重建。经济谁来主导？更要考量。（大荣1995年进入中国市场。2005年大荣因债务问题被日本政府的产业再生机构接管。）

后来这封回信被收录在了德鲁克的晚期作品《德鲁克看中国与日本》一书中。

回信如下：

德鲁克教授：

您在信中说：“财产的损失不久就会得到弥补、被人遗忘，而大荣团队失去的成员，永远不会被忘记。”我的一些同事和他们的家人在这次灾难中惨遭不幸，对此我也深表痛心。受灾地区有5 000多人丧生，其中有118名是大荣公司的员工和他们的家人。

地震发生在1月17日早上5点46分。早上5点55分我在东京的家里从电视新闻中得知此事。考虑到灾难的范围很大，在上班的路上，我在车里就指示员工建立一个控制中心来收集受灾地区店铺上交的损失报告。因此，大荣紧急管理中心在早上7点就成立了，并立即投入了工作。在神户地区（当天，那里的店铺大部分关了，因为新年），那里的大荣店铺得到命令立即开业，以给受灾群众提供生活必需品。我们把360名营救人员从东京运送到了九州，同时送去的还有各种供应品。

我决定让我们的大荣店铺开张营业，如果店铺不能使用就临时租用停车场，至少应该在最恶劣的情况下保证照明。我一直记得那种不好的感觉，像是走到了满目疮痍的战争废墟上，虽然这不是人为的，也记得当灯光渐渐照亮街道时心中萌生的释然和希望的感觉。

大荣在受灾区有49家店铺，地震后有11家不能正常营业。此外，预计店铺建筑的损坏和存货损失将达到500亿日元。大荣自从公司成立以来面临着第一次重大危机。

但是，这不是我们沉浸于悲哀中的时候。大荣决心尽全力从这次灾难中恢复过来，也是给我们逝去的同事一点安慰，同时帮助和支持灾区人们的生活。神户是大荣公司的发祥地，大荣是从这里开始连锁经营的。我的家乡在神户灾区。就像直接受灾者一样，我要尽全力战胜这个二战以来最大的灾难，跟其他所有的为振兴经济挺身而出的人们一起努力。

同时，我感到自豪的是，为了完成为灾区人们供应必需品的使命，我的同事虽然也在担心着自己被损坏的房屋和流离失所的家人，但都全身心投身于零售经营业务的恢复工作中。

这次地震让我再次认识到了分销的重要性。灾后的一周内，一般的汽车都不能在灾区自由行驶，因为街道变狭窄了。紧接的结果是交通混乱，甚至起火以后灭火设施都无法运到现场。

这就意味着我们不能把必要的物资运到目的地。同时，灾区人们的需要每天都在变化。从第一天到第三天，人们大量需要饮用水和能马上食用的速食品。第四天需要衣服，第五天需要手提电炉子和菜碟、饭碗。

为了合理地满足人们每日都在变化的需要，我们首先要保证产品运输的畅通。我们不能坐等交通障碍解决掉之后再行动。为了这个原因，大荣首先对物流体系进行了重组，直到零售店这个层面。虽然有一点混乱，在地震发生的当天，大荣公司还是通过直升机、渡船、油罐车、卡车和其他种类的运输工具，把产品从距离灾区最近的港口海运过去，或者空运到灾区。此外，我们还在全国各地的员工中抽调干将组成了先遣队，以加速神户分销中心的恢复工作，因为神户分销中心是灾区物流的核心。此外，对于遭受损坏的零售店铺，在地震当天，我们从东京和其他地区立即调集人力投入恢复工作。在能够正常营业的店铺，我们延长了营业时间以方便远道而来的人们。对于倒塌的店铺，我们在停车场和其他可使用的地方设立了临时销售点，继续提供必需品。

通过这些努力，随着时间的推移，能正常营业的店铺数量日益增多，而且我们一直能保持必需品的供应。虽然如此，这次史无前例的地震灾难所带来的损失超出了我们的想象，我们也不能说大荣公司做到了尽善尽美。我已经意识到了我们应该做出的部分响应一直被拖后了。连锁店——就像通讯、水、电、气和其他用品的供应一样——要从平常的经营状态转变到应急状态，那么，在多快的时间里我们可以供应必需品、实施物流工作以构筑人们的生命线？我们为这种紧急状况而设立的组织结构起作用了吗？

另外一个重要的方面是信息。大众传媒乐于批评国家政府和地方政府对危机反应迟钝。我到了灾区现场，能真切地感受到行政机关的反应迟钝，我相信造成这种情况的主要原因是缺乏信息。我们在最开始的时候也出现过因信息缺乏导致的混乱。我们的基础设施有一个问题，就是传统的以线缆为基础的网络已经在超负荷运行了。但是我认为，政府管理体制和大公司内部存在的职能分明的结构，在这样的紧急情况下不是加工信息的有效方式。

但是，这不是怨天尤人的时候。重要的问题是将来怎么办。口水战不能创建辉煌的未来。大荣集团要做的是继续给灾区人们提供服务，帮助他们在最短时间内重建家园。在重建过程中，我们不允许自己有“这应该是国家政府或地方政府做的事”的想法。作为私营企业和独立公民，我们应该坚信“我们要自己重建神户”，而且我们要通过积极行动、自力更生、自律和自我负责来展现生命力，以达成灾区重建。大荣要完全参与进来。

德鲁克教授，我相信“私营企业在灾区重建中是否成为主力”是“日本是否成为一个真正文明的社会”的试金石。基于这样的原因，作为受到震灾影响的人，我决意为灾区重建尽心尽力，跟其他地区的居民共同努力。

中内功

1995年2月25日