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老寒_夏凯
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《策略九问》第七问 如何应对关键人-决策者在哪里

(2009-07-29 16:38:27)
标签:

策略

策略销售

复杂销售

培训

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销售培训

营销

营销培训

杂谈

分类: 策略九问

第三篇  布局篇

第七问       如何应对关键人?

通过“识局篇”看清楚了项目的整体形势和角色布局,通过“拆局篇”分析了项目中的每个角色、角色与角色之间的复杂关系,以及每个角色的内心和动机,下面就应该进入“布局篇”制定项目的总体策略,面向每个角色确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。

我们知道销售是人与人打交道的艺术,我们面对的不是哪一笔单子,而是影响我们这个单子成败与否的每个人。那些人在这笔单中都扮演着不同的角色,对于是否采用我们的产品或方案有着或多或少的影响力。销售的任务就是找到这些影响决策的不同的人,深入剖析项目涉及的每个人,“拿下”他们。我们“拿下”的角色越多,我们的赢单的可能性也就越大,当然这更要关注“第五问:究竟是谁说了算”。

这里说的“拿下”的意思不是说去“打败”他们。我们已经分析了客户的“赢”,我们知道那些是影响客户决策的内在动力,我们追求的是与客户实现双赢,所以这里说的“拿下”是指与这个关键人达成共赢,获得他的承诺和信任,从而影响项目的结果。

如何接近客户高层?

这个人究竟会是谁

有经验的销售在很多复杂项目中都碰到过这样一种人,他们很神秘,常常躲在后面一般人见不到,他可以在很多人反对的时候做出决定,也可以在很多人拥护的情况下说不,他可以随时停掉项目,或者随时决定选择哪家供应商,如果我们通过某种关系接触到他,他会说“这事情某某负责,你去找他谈就可以了”。我们不知道这人在项目最终决策时会不会表态,也不知道他的信息是否仅仅来自于他下面人的汇报。这个人就是决定我们销售命运最关键的人――最终决策者EB。有的项目最终决策者就是一把手,客户的大老板,有的时候还不是这么简单。

在我与一位负责中央企业销售的老江湖曾经和我说,他的客户都是中字头的大型集团企业,集团下属的某个公司、或某个业务单元,在外人看来都是超大型集团企业。向这样一些庞大的帝国销售产品,在迷宫般的组织里找到谁是最终决策的人,太复杂了。这取决于很多的因素,我们的产品涉及的范围、此次项目的预算、方案带来的变化大小等等,都不一样。

曾经有一次他向某集团的一家下属企业卖一套财务集中管理系统,根据他的经验这样一个两三百万的项目对产值几千亿的企业来说就如九牛一毛,这家下属企业的总会计师完全可以决定了,最多这家下属企业的总经理做出决策,这样的小项目肯定不会上升到集团去决策。而恰恰集团就有一个信息中心,他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来,如果这个业务单元使用成功的话,与他们的总体规划并不相符,甚至用得越成功,会越让集团信息中心没面子,他们便奋力阻止这个项目的实施。而这家分支机构又非常希望实现自己对下属三级单位的监控,又不能无限期地等集团给规划实施,倾向于购买我们的产品。这样矛盾就出来了。据说这件事情最后由这家集团的老板,那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这个项目已经不仅仅是两三百万的事情,而是能够牵动一个大集团内部很复杂的关系。

这哥们说,我怎么能知道这个项目最后竟然闹到了大老板那儿,我感觉最多到二级单位的总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产,整天处理的都是事关国家经济的大事,我们接近决策者说起来容易,怎么才能见到呢,哪个下属愿意把我们引荐给那样的老板啊?再说即使见到那样的大老板,和他们说什么呢?难道见了他说“某某总你好,我们某某公司成立于……”

如果说这哥们的例子只能在那些销售小说中读到的话,我们身边的案例感觉起来则更真实。

几年前我们一个大项目就失利在对决策者的把握上。那个项目中我们有个外围的销售顾问,他给了我们很多指导,当地的总经理对这个销售顾问也很信任。这位顾问告诉我们,这个项目的决策是董事长,根据我们的经验判断,对于一个产值大型企业要建设一套全面的信息化管理系统,会涉及到组织结构和管理流程,甚至是各部门之间的责权利的再调整,一般情况下都是一把手决策。我们根据这个信息和判断,部署了我们的行动。我们申请公司的高层对董事长进行了拜访,对各个业务部门做了深入的交流,对主要高层领导也都进行了逐一沟通,从上到下每个人口口声声都说这种项目要董事长亲自决策才行,这更加坚定了我们的判断。

在自我感觉局面比较好的情况下,我们利用对方董事长在北京开会期间,诚挚地邀请其到我们的公司来参观。董事长以开会紧张为由说自己没时间能来,出于各方面原因考虑也不好拒绝我们的邀请,便安排他们的总经理到公司参观。那次参观虽然来的不是我们期望的董事长而是二把手总经理,我们还是很重视,副总裁出面接待,我们汇报了一下公司的发展和行业经验,而总经理也表示是出于领导安排来考察一下公司。这位总经理走后,我们感觉这个项目的感觉已经不太好了,虽然我们通过顾问与董事长有所接触但心里并没底,总经理出面参与这件事情对我们的态度也比较一般,接下来的事情证实了我们的预感。

就在我们送走总经理后时间不长,接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就可以明白七八分,我们也不例外。并且不用现场投标,直接把标书寄过去就行了,客户直接决策。结果可想而知。

后来我们的销售顾问给我们反馈,董事长在结果出来之后曾经问总经理是怎么回事,总经理说“当时我从他们公司回来之后,他们没有一个人和我联系,我以为他们不做了”。

这个案例很有代表性,涉及了很多方面的问题。

首先我们对决策者并没有把握好。究竟是董事长决策,还是董事长授权总经理选型,然后由董事长审批,这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理选型后拿出意见和报告交由董事长审批,和其他项目中碰到的先民主后集中的“团队决策”不一样,董事长并没有直接参与项目的决策,所以在项目后期总经理的决策影响力会更大一些。我们知道在国内,特别是大型企业,高层领导是很讲究“艺术”的,这里面中国博大精深的帝王之术。我辈才浅,只知道很多高层领导不会在很多反对中表示肯定的意见,也很少在全是肯定的意见中作出否决,他们需要支撑,支撑的力量很重要,所以谋篇布局永远比攻下一个山头更能影响结果。

其次董事长是不是真的支持也没有把握。我们有时候和高层的关系,就象在大雨中捧着一根蜡烛在前面,颤颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭,所以即使心里没底,也只能应着头皮往前走,而不敢停下来确认。

再次我们这个项目中的销售顾问是不是真的顾问,这是要进行反省的。真正的顾问究竟什么样呢?我们曾在“第三问如何识别关键人”中关于COACH的判断有三个问题,我信任他吗,他信任我吗,我们之间是完全互信吗?COACH被决策层信息吗?他对我们有十足的信心,真的希望我赢吗?在这个案例中好象这三个条件是具备的,但出了什么问题呢?我们在后面如何培养和使用COACH中进行深入分析。

最后就是对关键角色的忽略。总经理来我公司参观的时候,从我们内心来讲有些失望,同时也在想他毕竟不是一把手,这个项目是要一把手决策他,他说了算吗?他会起什么作用呢?而内心的这些想法左右了我们的策略和行动。

所以,在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人他们会在哪里,他们究竟是谁,他们之间会是什么关系。根据销售行业的不同,决策关键人所处的位置也不尽相同,甚至差别很大。面对不同行业、不同企业、不同领导风格,不能一概而论,但无一例外地,复杂销售涉及到跨部门、多流程、技术变革或创新、充满着未知和风险的项目中,更多情况下最终决策者就是公司的一把手。

在一个项目里,曾经有位客户经理告诉我“这个项目是由企业的某位副总决策,一把手不会参与这件事情”。我问他“这个合同这个副总可以直接签吗”,他说“领导授权了,在一定预算范围内可以签”我问“那是不是我们和这个副总沟通好本周就可以签单”,客户经理说“应该差不多”,我问“那我们下一步需要做什么工作”,客户经理说“只需要我们的价格再降10%”。我们根据这个情况制定了一个商务谈判的策略,就是在三天之内如果可以签订合同,我们可以考虑10%的优惠,但要求对方首付款提高10个点。后来我们得知,那位副总拿着这个报价面有难色,于是我们紧接着问这位副总“您看除了这10%,还有其他什么事情需要我们配合吗”,那位副总说“我觉得应该差不多了”,我们问“那您看合同什么时候可以签”,那位副总说“还要再等等,我们要向在福建的投资方做个汇报。按说这类事情他们都不管,不过还是要让他们知道的好。”其实这时我们已经明白,那个投资方会影响这笔资金的使用,会根据他们所掌握的信息做出判断,甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。

东方人不象西方人那么直白,哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程,我们得到的都是模棱两可的回答,这更需要我们的销售在问“这个项目你做了决定,还需要请示其他什么人吗”之外,想办法搞清楚影响决策的真正关键人。

复杂的组织结构,加上客户含蓄的表达,我们越来越发现COACH的重要性。在复杂销售中我们需要有这样一个人,我们可以向他请教客户决策链条和内部关系,获取一些真实完整和其他地方无法得到的信息,而这个人就是我们的COACH。

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