加载中…
个人资料
老寒_夏凯
老寒_夏凯
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:377,384
  • 关注人气:990
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
正文 字体大小:

《策略九问》第三问 如何识别关键人-覆盖全面吗

(2009-07-05 21:50:25)
标签:

策略

策略销售

复杂销售

培训

销售

销售能力

销售培训

营销

营销培训

it

分类: 策略九问

我们覆盖全面了吗?

经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例,那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时,总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知,大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险,未知比已知更可怕。

任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色,尽可能面对所有的角色做工作,因为对任何角色的忽略就是危险,切记遇事留有三分谨慎,小心驶得万年船。

作为营销学院负责人,我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络,我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么,对我们“想要什么”有很多想法,这些想法是思考多日并精心规划的,也是营销学院要实现的重要目标。

但是,在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法,无论是多人的交流,还是一对一的沟通,甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通,部门负责联系的同事是他们所熟悉的,有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事,安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的,而除了决策人和联系人沟通之外,和其他角色的沟通有些“虚”,可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法,认为已经清楚地掌握了我们的需求,或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视,觉得我根本不会影响决策。

如果有人打电话给我,我很乐意与他们分享我们的需求和想法,听取他们的意见,可是真没有人和我联系,特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通,我作为“联系人”所在部门的负责人,会有种被忽略的感觉,那是一种说不出的感觉,一种很不舒服的感觉,一种“你不是不知道我是谁吗,有机会我会证明给你看我是谁”的感觉,相信这是人之常情,包括我们的客户里很多角色是这样。

所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的,如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目,那这个项目相信存在很多未知,是很危险的。

搞定老板就搞定一切

搞定老大,就搞定一切!这是我们曾经以为的认知。

有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持,老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次,在我们所接触的很多民营企业中,通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失,老板约我们为下面的经理层讲解方案时,总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后,客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞,这不是一件做还是不做的事情,是一件怎么做的事情,大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫,或漠视,或抵抗,或顺从,那些眼神如今想起来仍历历在目。

即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失,也愿意为之投资,但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判,有人负责实施,有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫,相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。

现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了!我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色,让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务会对他们的工作有什么样的影响,让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项目标准和规范,让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报,必须让所有角色都理解和支持我们,我们赢下项目的概率才最大。

当我们听说“这件事情由老板决定”的时候,我们更不能忽略说这句话的人。因为现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的,老板的决定要么会听取专业人士的意见,要么会有人帮他去落实执行,总之“这事由老板决定”很有内涵,说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的,这就是销售要问一句“你的看法怎么样?”要发掘他的内心真实想法,让这个人发挥对我们有利的影响,千万不要被这句话所蒙蔽。

潜伏的影响者

我们是做管理软件的,有时候客户会向我们征求网络和服务器方面的要求标准和建议。有一次,我陪一家外地客户去几家大型的IT公司确定他们的服务器和存贮方案。当我们在某家国际知名公司沟通时,他们给客户设计的存贮器容量是4T。客户的副总扭头问我“我们采用这个容量怎么样?”我说“如果投资允许的话,应该是可以的。”副总又问“你们做过的客户存贮器一般都多大?”我说“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话1个T就够了。这个方案如他们所说是双机热备可以考虑2个T。”客户的副总说“那我们就定两个T吧,以后不够再加。”就这样,客户听取了我的建议选择了2个T的方案。

当我事后再回想当时的情景的时候,发现我自己成了客户的人、甲方的人。当时客户就他一个不清楚的问题征求我的意见的时候,我的意见已经能够“影响”客户的“决策”,我成了“决策影响人”。而我作为的决策影响者仅是在当时情况下,仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题,我成了TB,或者说是TB的参谋。

在这个案例中我是作为合作伙伴来完成这个“潜伏的影响者”角色的,并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响,比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门,比如某个厂商特定的合作伙伴,甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。

这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作,或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有某家客户有重大项目需要听取外部意见时,这家供应商便帮该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标,而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。最关键的是,组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响着不可忽视,甚至这与我们的大项目操作能力和经验本身、甚至公司给予的资源有着直接的关系。

还有很多类似潜伏的影响者,直到最后一刻这些人才冒出头来发挥着惊天逆转的关键作用,甚至有些潜伏的一直到最后也没有露面,而真正的销售高手也经常利用这种潜伏的影响来布局。

时刻警惕陌生人的出现

我们经常遇到这样的情况,项目动作到后期客户方突然又冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我曾经就因为对这样一个“例行公事”的角色的忽略而丢掉了一个项目。那次我们通过有效的工作使得客户的总经理、项目负责人即总经理助理、客户的技术副总等全部主要角色全部认同了我们的方案,并对我们的公司以及我们个人有高度的信任,就在准备进行商务谈判时客户方突然又冒出一个负责采购业务的副总。我们当时了解,这家客户所有的采购都要过这位副总的关,他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和方案呈现,客户的总经理和主要领导都已经很认可我们了,走流程是客户心中“内定”我们之后的事情,这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。

直到这个项目被竞争对手签了去,我们才知道这位新“入场”的角色能够在企业中负责采购,一定是个“不简单”的人物。这位副总与某位集成商有着非常的深厚的合作关系,而这位集成商代理着对手的产品。我们为那次对新出现人员的忽略付出了惨重的代价。

只要有是参与采购过程的人,很少有人“没有想法”,他们大部分都希望事情因为自己的出现而变得不同,可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献,可能是因为他的出现是自己某种个人需求的满足,或是一被尊重的虚荣或被忽略的报复,总之很少有新出现的人员真的“例行公事”。

和大家讲一个我做甲方的亲身经历来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。

在我负责营销学院之前,公司营销培训的机构已经存在了。有家国际化的培训机构和公司保持了长期的联系,听说我们年初有新的培训计划,便组织团队来做交流。听说这家公司要来交流,我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了,以你们交流为主,我就坐在旁边听听”。我确实不想成为交流的重点,也不想成为关注的重点,仅仅是想听听他们的方案,然后为我们制定工作计划甚至选择精品课程提供依据。我知道我对这个课程的意见还是很重要的,至少我自认为是这样的。那家培训机构的销售总监和顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后我才进到会议室里去。那个培训机构的销售总监看我好几眼,也许他觉得好奇,但他没有问“这位是……”,没有问。

我坐在校长旁边开始没有说话。在他们讲方案时,我和校长耳语几下,就我关心的重点交流了看法,当然这其中也有我的意见。EB在很多时候是听取TB意见的,特别是因为工作经验和职责。最后的时候,那个哥们也不知道我是谁,最后握手告别时也没有问一句,他们例行公事地完成了方案交流,但我觉得这个方案对我们帮助不大。后来这家机构没有来我们公司做培训。

在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。一般销售如果问起客户在座是哪位、或是哪些人时,客户一般也都会介绍,因为这会让客户觉得销售非常重视他们。不要让在座的人有未知,既然某人能坐在这里一定有原因,一般都会有“决策影响力”,或大些,或小些。未知就是风险,未知就是“雷”,不知道什么时候会爆炸。

与这家培训机构的不同,另一家培训则不然。

当时也是一次交流,双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时,连倒水的实习生都给了一张,并确认了实习生的身份,因为我们当时让实习生拿笔和本做记录,看起来象我们学院的人。

过了十来分钟,研发学院的院长抱着笔记本进来了。院长坐下后更多是在敲自己的笔记本,不知道是在做记录还是忙其他东西。对方总经理发现了这个“新面孔”,交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。没过一会儿,对方总经理突然停下问那位院长:“我刚才说的是吗,这位长官?”大家都乐了,因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了说“呵呵,你叫我‘长官’!”那位总经理补充说“对啊,因为我不知道你是哪位!”这时候我们介绍说:“这是我们研发学院的负责人,他过来就是跟着听一听,学习学习。”院长跟着说“对,我是来学习的”。

在我们的销售中,有太多的交流只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上,而对陌生面孔重视不够,甚至不知道他们是谁,他们会对决策有什么影响,他们是不是决策的黑马。在未知的情况,先搞清楚对方是谁比直接出招要有效,特别是新出现的人员要引起足够的重视。

自以为知道害人不浅

曾经记得朋友向我讲述一个他会铭记终生的案例。那是个非常大的项目,这家客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作,我的朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通,并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同,我朋友和他的团队分析多次,感觉确实没有不可控或忽略的因素了。我朋友和他的团队感觉没有任何差错,甚至投标完成之后就直接去酒店“庆功”了。正在酒席欢娱之际,一个电话的到来竟让现场沉寂十多分钟。

后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事,直到有次和客户的一位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级,新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段,这是一次管理上的革命,高层和大多数中层都是认可和支持这次变革,也是认可和支持我朋友所提供的方案,但问题出在了该公司的办公室主任。

这位办公室主任负责企业管理,原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。新系统的建设,公司指导了新的部门和领导来负责,这位主任不仅既往工作成果上将随着新系统的建设将被淡化或否定,并且这个信息系统项目建设的主导权还不在他这里。我的朋友也曾关注到这个办公室主任,也曾有过沟通,但由于有高层的支持,新任项目负责人的认可,对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”,在新系统选型的影响力不会太大。这位主任内心无法接受这样的“现实”,所以他成了我朋友的竞争对手的COACH,潜伏到最后一刻,在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人,和我的朋友表面也是“非常友好”,常说“这个事情目前由某某负责,我只是配合,我没意见,我觉得你们挺优秀的”,甚至还说过“我会支持你们的!”

有时候我们是覆盖到了相应的角色,但我们总是陶醉在高层的支持、大部分关键人的积极态度中,不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析,这种忽悠所带来的是“我们自以他没有意见”。我们的犯的错误,不是因为我们不知道,而是因为我们自以为知道。

 

识局篇小结

策略九问的“识局篇”前三问,我们提出“客户究竟要什么”、“我的位置在哪里”、“如何识别关键人”三问来认识我们所做项目的“局势”,这个局势是我们进行分析、制定策略的基础所在。

客户究竟要什么?

鸡为什么过马路,小丽为什么买衣服呢?那是一种源于内在的需求或是他无法描述的一种愿景和感觉,也就是客户的“概念”。只有客户的概念清晰了,我们的销售目标才会清晰,才会有符合客户要求的“单一销售目标”。我们从来没有卖过任何产品,只是因为客户有想法,我们才有了生意。

我的位置在哪里?

我们在做销售的过程中,是不是那个以120迈的速度高速奔驰,没有停下来分析自己的位置和形势?我们的项目真的是处在我们自以为的项目阶段吗,客户的每个关键人都达到了漏斗要求的标准吗?对于项目阶段,有时候我们是在自欺欺人。我们判断项目的情况是一种直觉,就象自己身体的疼痛一样的感觉,只有这个相对准确的位置判断,我们才能知道自己在哪里,我们要去哪里,才会制定有效的策略。

如何识别关键人?

如果不知道我们在销售过程中客户会有哪些角色,也就无法知道这些人是什么特点,他们关心什么,他在这个项目的决策过程中会起到什么作用。尽可能覆盖所有参与决策的人,搞清楚所有关键人角色、分布形势,我们才能做出有效的分析、制定有效的策略。对任何角色的忽略都有很大的风险。

0

阅读 收藏 喜欢 打印举报/Report
  

新浪BLOG意见反馈留言板 欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 产品答疑

新浪公司 版权所有