论“二把手”

我觉得“二把手”的存在是具有普遍性的

二把手的含义：二把手是相对于“一把手”而言的，相当于一个单位中地位居第二的领导。

我的看法：在任何组织中，正常情况下，一把手是肯定存在的，“二把手”往往根据一把手的情况而定。在实际工作中，“二把手”的存在是普遍的。无论“二把手”是基于正式的权力分配还是于不经意之间形成，它的存在是具有普遍性的。无论是成员规模巨大的组织，还是组织成员只有寥寥数个的组织，“二把手”普遍存在。经常的情况是，“一把手”做一些具有战略性的决策或者宏观的工作，“二把手”负责支持“一把手”，将他的决策或者宏观的安排落地执行，划分为一个又一个更小的任务，分配给次一级的员工去做。

“二把手”的存在除了“一把手”这个要素质外，必须有其他员工作为存在的要素。按照常理来说，其他员工的职级必然是比“二把手”的职级要低的，但是也不尽然，很多“二把手”的形成并非源自正式的权力分配，而是在无意中或者由“一把手”授意默许而形成的，这就会造成“二把手”的职级可能与其他员工的职级是相同的。所以，“二把手”并非都是领导，很多“二把手”是惹人讨厌的官僚主义的副产品。

“二把手”的形成根源于“一把手”的时间资本的有限性和智力资本的有限性。如果“一把手”有时间处理所有事情，并且有足够的头脑解决这些问题，那么“二把手”理论上就不应该寻在。“一把手”时间和智力资本的有限性决定了“二把手”产生和寻在的必然性。

合适的“二把手”对于“一把手”而言是有好处的。首先最大的好处就是填补时间资本和智力资本的有限性不足的问题，使得“一把手”有更多的时间和精力处理其他的问题，或者有更多的时间去享乐或者偷懒。其次的好处是对其他员工的管理，“二把手”的存在导致了汇报线的改变，下属员工不再是直接汇报“一把手”，而是先经过“二把手”，这使得很多潜在的风险让“二把手”去处理和承担了，“一把手”有机会更缜密地思索相应的问题并最终以权威的姿态给出最终的决策。最后的好处是降低自己的风险，在出现重大问题的时候，“二把手”也许会充当责任人或者“替罪羊”的角色，大大降低了“一把手”权力丧失的风险。

但是允许“二把手“的存在也是需要投资的，而且在一定情况下也需要冒险。首先是权力的分配与分散，“二把手”分散的是“一把手”的权力，这就需要“一把手”的明确授权。其次“一把手”很多情况下需要宽容、纵容“二把手”的行为，以保证“二把手”对自己的忠诚、支持。最后就是权力的争夺，“二把手“如果定位出现问题可能会与“一把手”争功夺力，试图树立自己的权威。

上述无论哪一种投资，无疑对其他员工都是不公平的甚至是有害的。它切断的不仅仅是汇报线，更是心理上的失衡。特别是那种不是基于权力分配的“二把手”，由于不具有合法性，其就更需要获得安全感和认同感，所以会尽可能地“揽活”，试图增加自己的权威，扩大自己的权力，这无形中掠夺了其他员工的权力，剥夺了其他员工去发挥潜力的机会。而且，“一把手”的默许甚至纵容更是造成了不公平的产生，损害了其他员工的利益。因此，不恰当的“二把手”现象不仅滋生下属员工对“一把手”的不满，也导致对“二把手”的不满甚至鄙夷。特别是“二把手”来路不正之时。

有些“二把手”的产生是利用了“一把手”对某些工作的不了解而产生的。比如“一把手”刚刚赴任，由于对各项工作均不是很了解，这时候必然仰仗组织中某一资历较深的下属员工。大事小事，均需咨询甚至请教。久而久之，在合法性的“一把手”之下，俨然扶持产生一个“二把手”。“一把手“甚至将部分权威权力拱手想让，目的是为了获得“二把手”的持续支持。也许“一把手”的初衷是暂时默许“二把手”现象的存在，但是倘若选定的“二把手”角色的员工权力欲望很强烈或者人品有问题，加之“一把手”的疏忽大意，就会造成“二把手”事实上的存在，并深刻影响团队的发展。当然，这种影响往往是弊大于利的。

不恰当的“二把手”甚至会反噬“一把手”的权力。正常情况下，“二把手”承担的更多的是责任，全心全意为“一把手”效力，并秉持“荣誉归团队，责任归自己”的理念，这样才能更好地平衡团队内部的关系。但倘若“二把手”自己本身就是心术不正或者权力欲极强，就会伺机吞噬“一把手”的权力甚至架空“一把手”。不严重的情形是与“一把手”争夺权威与荣誉，比如利用分歧的时机悍然与“一把手”叫板，当众人面不同意甚至驳斥“一把手”的错误，然后利用自己的年资、经验或者其他优势做出结论性的论断，试图在众人面前树立“我对”的权威。在比如在成绩面前不分场合地发布自己的贡献信息，甚至暗地攻击自己的“一把手”，试图让别人认同其比“一把手”更靠谱更有力的印象。比较严重的情形就是想法设法架空“一把手”了，这是对“一把手”的公然背叛，妄图将权力从“一把手”手中夺走，以期在权力的重新分配过程中获得更大的权力。

遇到这样的“二把手”，如果“一把手”一味地容忍甚至牺牲其他员工利益来保全“二把手”的利益，长远来看对团队是没有好处的，结果必然是团队凝聚力的急剧低下，导致成员的疏离感，甚至造成成员的离去。相反，“一把手”应该尽可能地提升自己的工作能力，保证自己的时间资本和智力资本的不断优化，通过培养其他员工的工作能力来分化“二把手”的权力权威，甚至要公开训斥“二把手”的不合理行为。莫不可因为一个人害了一个团队。

当然，也有一种情形是：“一把手”与“二把手”达成了默契，“一把手”必须仰仗“二把手”来做好工作，以谋求自己的发展，所以会容忍“二把手”对自己权力的分散和对其他员工的压迫，而“二把手”也深知对于“一把手”是无法从根本上撼动的，所以也不做妄想，只期望依靠“一把手”的提拔获得更多的利益。这种情形对“一把手”和“二把手”都是大大有利的，即所谓的“共赢”。但是对于其他员工来说，可能更多的是“灾难”。

我的结论：“二把手”，有利有弊，其存在有其合理性，但是利弊之分，全在于“一把手”是如何看待分析的。而且“二把手”的权力实际上是很脆弱的，取消与否，也全在“一把手”的态度。